туризм

туризм

Щёлкино 2.0 квартиры и новости

 Щёлкино - виджет сайта города в АР Крым

Щёлкино квартиры

Квартиры в Щёлкино - снять/сдать - вы всегда в теме!

Эффективная реклама своих услуг

Эффективная реклама своих услуг

Эту статью я хочу посвятить сервису , который с моей точки зрения заслуживает особого внимания. Если вы хотите предложить услугу или продать некий товар, а может просто представить его обществу - реклама в блогах для вас. Это самый эффективный, а главное не дорогой способ продвинуть товар. Сервис "блогун" позволяет размещать статьи или обзоры в блогах пользователей. Среди блогов вы найдёте схожие по тематике, даже редкие темы легче найти среди блогов. Разместив обзор на площадке "блогуна" вы гарантированно получите качественную статью о вашем продукте или ресурсе.

0c681b8b6dc0d240e11e110d72c4cf56

III. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОРГОВЫХ МАРОК ТОВАРОВ МАССОВОГО СПРОСА

III. Продвижение торговых марок товаров массового спроса

14. Джинсы Levi's: оригинальный онлайн-прорыв
15. Самое опасное место на Земле. Запуск MSA Safety Works
16. Создание доверия на новом этапе деятельности компании
17. Экологически безопасный культиватор компании Ryobi
18. Вывод на рынок стиральной машины Neptun
19. «И в маленьких деревеньках можно делать большой бизнес» (Tiny Towns are Big Business)
20. Advantix— камера, которая стала известна во всем мире

14. Джинсы Lew's: оригинальный онлайн-прорыв

Levi Strauss & Co.
совместно с агентством Ketchum
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор
Еще в 1997 г. Интернет был непривычен для потребителей, а онлайн-покупки считались небезопасными и далекими от действительности — лишь для «продвинутых» технарей и компьютерных гениев. Адреса в Интернете и электронная коммерция могли бы сойти за слова из иностранного языка, медиа-освещение в нем только зарождалось, а круг общения был ограничен рамками района проживания. Крупная книготорговая фирма Barnes & Noble не оценила небольшую Интернет-компанию, которая называлась Amazon.com. Большинство крупнейших розничных торговцев заняли выжидательную позицию, не осмеливаясь войти в это «виртуальное пространство». Так почему же LS&Co. решила пойти на риск, открыв онлайн-магазин? После того как в течение нескольких лет продажи падали, а СМИ упрекали компанию в том, что она теряет влияние среди молодых потребителей, LS&Co. решила исполь­зовать новое средство, чтобы вернуться на молодежный рынок. В первой попытке агентство Ketchum разработало интерактивную программу внедрения на рынок, которая, обращаясь к молодежной целевой аудитории, перепозиционировала Levi's как модный брэнд, одновременно направляя заинтересовавшихся в Интернет-магазин. Для бизнеса в этой новой сфере было необходимо, чтобы молодежь стала постоянным покупателем, и Ketchum решило предложить трем студентам колледжа попробовать приобретать все, что нужно, в Интернете в течение целого семестра в реальном времени — от пирожных и туалетных принадлежностей до велосипедных шин и книг. Тогда у СМИ еще оставались вопросы, можно ли на самом деле выжить, покупая в Интернете? Общенациональный отбор студентов привлек сотни заявок за одну неделю, что вызвало ажиотаж, который нужен был формирующемуся Интернет-магазину. Успех программы строился на привлечении на сайт потребителей, чтобы ненавязчиво и нестандартно познакомить молодых потребителей с торговой маркой, а не продать ее. Снабженные еженедельным пособием и прошедшие специальную подготовку, студенты стали героями фирменного еженедельного Интернет-шоу (в духе программы «Реальный мир» на MTV), которое показывало, с каким азартом они совершают покупки (в том числе и продукции Levi's), и затрагивало вопросы, волнующие их виртуальных собеседников.

Исследование
В качестве основной целевой аудитории были выбраны студенты колледжей, которые не могут жить без Интернета. Пытаясь узнать об их привычках, в PR-агентстве выяснили, что даже на заре Интернет-торговли они часами не отрывались от экранов своих компьютеров.
§           В ходе дополнительного исследования Ketchum выяснило следующие черты поведения Интернет-покупателей: 98% часто путешествуют по Интернету; 56% предпочитают покупать товары известных производителей и готовы доплачивать за качество; 22% совершили по крайней мере одну Интернет-покупку за последний год. Кроме того, у 74% есть собственный персональный компьютер; у 81 % есть модем (с возможностью подключения к Интернету); 83% регулярно получают электронную почту; 60% проводят ежедневно в Интернете не меньше часа; у 36% есть собственные веб-странички; 30% выходят в сеть ежедневно.
§           Затем на съезде университетских журналистов Ketchum провело ряд интервью для первичного исследования. Расспросив ребят в колледже об их компьютерных привычках, агентство подтвердило вторичные данные. Идея онлайн-прорыва получила положитель­ный ответ. Попутно собирались удачные выражения, которые можно применить в программе.
§           Так как обращение к молодежи через СМИ является ключевым для Levi's, агентство провело медиа-аудит совместно с U Magazine, Bolt.com и Teen People, чтобы выяснить, что они думают о бурно развивающейся электронной коммерции. Единственным вопросом был, «а можно ли действительно выжить, покупая в онлайн», что и определило предпосылки рискованного онлайн-эксперимента.
§           Вторичное исследование показало, что сетевые шоу набирают силу, потому что онлайновые неформальные сообщества начали разрастаться, и молодежь хотела, чтобы Интернет стал интерактивным и предлагал шоу для студентов и школьников. Это доказало жизнеспособность «Реального мира» поколения next. Сетевое шоу Levi.com Semester Online явилось естественным продолжением программы.

Планирование
Цели: 1) увеличить вдвое количество молодых посетителей на Levi.com; 2) изменить у них «скучный» имидж Levi's посредством энергичного освещения в СМИ.
Стратегия: 1) создать онлайновое сообщество для ребят студенческого возраста, в котором будут действовать такие же ребята и которое будет интересным и интерактивным; 2) творчески извлечь выгоду из бума электронной коммерции, чтобы заинтересовать необходимые СМИ; 3) стимулировать более широкое освещение с помощью достойных внимания событий.
Аудитория: 1) потребители студенческого возраста; 2) СМИ, ориентированные на молодых людей.
Бюджет: 460 тыс. долл. — первичные вложения; 140 тыс. долл. — дополнительные расходы.

Реализация
Агентство Kelchum в течение учебного года придумало несколько акций, достойных своевременного освещения в СМИ.
Киберпоиск. Чтобы дать толчок онлайн-прорыву, Ketchum решило найти трех добровольцев, которые стали бы экспертами в области электронной коммерции и «культовыми персонажами киберпространства». Радиоролики заполнили эфир молодежных радиостанций на 29 рынках с наибольшей плотностью колледжей/университетов, флайеры запестрели на стенах университетских общежитии, а рекламные баннеры оккупировали экраны компьютеров. Всего за одну неделю более 500 студентов присоединились к поиску и ответили на вопросы типа: «Какую самую необычную покупку ты совершил в Интернете?» и «Без какой части одежды ты просто не можешь прожить?». Пять финалистов были отобраны, исходя из географических критериев интереса для СМИ и соответствия имиджу Levi's. Ketchum уполномочило редактора отдела моды журнала Teen People Хорхе Рамона (Jorge Ramon) выбрать победителей на основании их ответов на такие вопросы, как: «Какую самую безумную покупку в Интернете ты совершил?» или «Если бы тебе пришлось давать имя своим компьютеру и мыши, как бы ты их назвал?». Аланна, старшекурсница из Государственного университета в Чико, Калифорния, Томико, старшекурсница из Университета Пенсильвании, и Скотт, второкурсник Канзасского университета, стали победителями, лучшими из лучших, отобранными, чтобы прожить семестр в Интернете.
Знакомство с победителями и «подготовка новичков». Вслед за отбором Аланны, Томико и Скотта были подготовлены общенациональные и региональные материалы, подробно рассказывающие о каждом из победителей, и все с нетерпением стали ожидать начала Интернет-семестра. Как и во время своего первого семестра в колледже, победителям шоу Levi.com Semester Online не хватало опыта в новом деле. На трехдневных ускоренных курсах в штаб-квартире компании в Сан-Франциско победители встретились с веб-дизайнерами Levi.com, которые помогли им создать персональные веб-сайты, чтобы следить за покупками и посетителями на сайте Levi's. Их подготовку, которая включала общение с продюсером Интернет-шоу и историком брэнда, засняли на фото- и видеопленку для использования в рекламе.
Семестр покупок. Кто лучше расскажет подростку, что модно, а что нет, чем его сверстники? С этой мыслью Ketchum сосредоточилось на молодежи, в то время как Аланна, Скотт и Томико, используя еженедельно выдаваемое пособие, кликали в Интернете на все, что нужно для жизни. Единственным требованием было покупать новую одежду компании Levi Strauss и рассказывать об этом. Чтобы сверстники и СМИ были в курсе происходящего, студенты создали персональные веб-сайты на Levi.com — каждый в соответствии со своим собственным вкусом. В начале весны Томико взялась за проект в родных местах Аланны, чтобы оценить проблему с недостаточным количеством Интернет-магазинов в сельской местности в Калифорнии. После этого каждую покупку стали документировать посредством цифровых фото, в виртуальных дневниках и персональных заметках. Зрители могли наблюдать, что больше всего любят покупать новые Интернет-знаменитости, и следить за тем, кто же «выживет» в сети на протяжении семестра.
Шоу. Ketchum перевело «эксперимент» с Интернет-семестром на новый уровень, запустив уникальное еженедельное Интернет-шоу с участием Томико, Скотта и Аланны, которое их сверстники могли наблюдать на экранах своих компьютеров в прямом эфире (и найти в архивах). Для Levi Strauss было очень важно создать сообщество тинейджеров: чем больше они посещали Levi.com, тем у компании появлялось больше возможностей для взаимодействия со своими ключевыми потребителями. Вооружившись цифровыми камерами и головными телефонами, Интернет-знаменитости провели 7 февраля 1999 г. Levi.com Semester Online Show в прямом эфире из своих комнат в общежитии. В течение следующих четырех месяцев каждый воскресный вечер в 21:00 по восточному поясному вре­мени тысячи подростков заходили на Levi.com, чтобы увидеть, как их кумиры совершают покупки в Интернете и рассуждают на актуальные темы, такие, как любовь и жизнь, карьера и автомобили, учеба и безопасный секс. Веселый ведущий поддерживал течение интерактивного диалога, а чат предоставлял зрителям возможность в реальном времени поговорить со звездами на частные темы. Последняя горячая новость была предложена СМИ в конце «сезона», а именно постоянная активность LS&Co. в борьбе со СПИДом. Гэри Дел'Абате (Gary Dell'Abate), ближайший друг Говарда Стерна (Howard Stern), помогал вести последнее шоу и вовлекал зрителей в открытую дискуссию о предупреждении СПИДа. В качестве дополнительного стимула для зрителей зайти на сайт и получить информацию компания жертвовала по 1 долл. за каждого, посетившего финальное шоу своему постоянному подопечному, компании Lifebeat, представляющей борцов со СПИДом от музыкальной индустрии.

Оценка
В то время как СМИ в основном критиковали компанию и ее отношение к молодежи, Интернет-прорыв дал повод для положительного освещения и откликов со стороны циничной, питающей отвращение к маркетингу целевой аудитории брэнда. Он также породил нескольких «подражателей», включая гигантские корпорации Microsoft Network и USA Today. Все результаты получены исключительно благодаря усилиям в области PR.
Цель 1 — увеличить вдвое количество молодых потребителей на Levi.com.
• Посещаемость на Levi.com подскочила со среднего значения 3000 человек в день до эксперимента с Levi's Semester Online до 130 тыс. человек в день после эксперимента.
• Во время эксперимента Levi's Semester Online более 20 400 посетителей заходило на Levi.com, чтобы посмотреть еженедельные трансляции. Содержание, ориентированное на студентов, привлекало целевую аудиторию LS&Co. Только за время поиска кандидатов более 500 студентов посетили Levi.com, чтобы принять участие в эксперименте с электронной коммерцией.
Цель 2 — изменить «скучный» имидж Levi's у молодых потребителей посредством энергичного освещения в СМИ.
§           Программа получила более 100 млн. медиа-контактов благодаря Интернет-магазину и эксперименту Levi's Semester Online. «Более 500 студентов со всей страны зашли на Levi.com, чтобы принять участие в отборе на Levi's Semester Online. Ты можешь зайти на сайт Levi's и посмотреть, что же покупают эти специалисты по Интернету», — Teen People Online.
§           Большое количество рекламы, предназначенной для студентов, появилось в Howard Stem Show, People Magazine, Yahoo Internet Life, Mademoiselle, U Magazine, Teen People Online, Teenzine и многочисленных университетских газетах по всей стране. «На что это было бы похоже, если бы вы покупали только в Интернете? Три киберпионера собираются это выяснить благодаря Levi.com», — Yahoo Internet Life.
§           Восторженные отзывы об эксперименте в Интернете были многочисленны: CNN, USA Today, New York Times, Wall Street Journal Interactive, Women's Wear Daily, Investor's Business Daily, The Industry Standard, Promo Magazine, Forbes Magazine, MSNВС.com, а также более 40 дополнительных материалов на региональных теле- и радиостанциях и в местной прессе. Все они считали инициативу перспективной. «На что это похоже, если покупать только в Интернете? Три студента, отобранные для участия в эксперименте Levi Strauss & Co., не считают это легким делом. Они находятся в середине новой 20-недельной программы «онлайнового семестра», — Wall Street Journal Interactive.
в начало

15. Самое опасное место на Земле. Запуск MSA Safety Works

Mine Safety Appliances (MSA)
совместно с агентством Ketchum
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор
Фирма Mine Safety Appliances (MSA), производящая оборудование для шахтной техники безопасности, господствует на рынке промышленной техники безопасности более 80 лет. Узнав о том, что быстрый рост отечественного потребительского рынка создал новый рынок оборудования безопасности емкостью 30 млрд. долл., MSA запустила MSA Safety Works — линию по производству потребительских товаров (защитных приспособлений для глаз, противопылевых респираторов, слухозащитных приспособлений, защитных шлемов). PR-агентство Ketchum, Питтсбург, было привлечено для организации продвижения этих товаров с очень ограниченным бюджетом, без рекламной поддержки. Ketchum стол­кнулось с двумя сложными задачами: создание отличительных черт новой торговой марки и убеждение покупателей в необходимости использовать домашние средства безопасности.

Исследование
Первичное исследование. После проведения исследования рынка за пять лет MSA обнаружила группу покупателей средств безопасности, нуждающихся в эффективном мерчандайзинге и упаковке. Средства безопасности не были позиционированы должным образом как сопутствующие товары, такие, как краски или механизированные инструменты.
Вторичное исследование. Для того чтобы определить привычки покупателей средств безопасности во время реализации проекта «Сделай сам», Ketchum провело опрос. Результаты показали, что покупателям необходимо рассказать о средствах безопасности «Сделай сам». По данным Национального совета по страхованию безопасности (National Safety Council), более четверти травм, которые приводят в кабинет врача, происходит дома. Далее эта статистика выделила тот факт, что покупатели не подозревают о необходимости использования средств безопасности, даже несмотря на то что число «самоделкиных» возрастает.

Планирование
Цели: 1) создание отношений с продавцами розницы; 2) увеличение розничных торговых точек, где представлена товарная линия MSA Safety Works; 3) убеждение менеджеров розничной продажи в большом потенциале этой группы товаров; 4) создание национальной выставки торговой марки.
Целевые аудитории: 1) менеджеры по розничной продаже бытовой техники; 2) «самоделкины».

Стратегия
§           Создание товарной категории путем обучения потенциальных покупателей пользоваться средствами безопасности.
§           Переопределение категории, используя стандартную маркетинговую классификацию.
§           Использование статистических данных для привлечения внимания СМИ.
§           Обучение и информирование редакторов в целях обеспечения позитивного освещения деятельности MSA.
Бюджет: расходы на запуск в производство — 16,6 тыс. долл. и услуги PR — 18,4 тыс. долл.; расходы на работу с покупателями — 64,5 тыс. долл. и услуги PR — 106,5 тыс. долл.
Тактика
§           Завоевание внимания основного потребителя. Рост числа розничных торговых точек, продающих товарную линию MSA Safety Works.
§           Рост прямых продаж в магазинах Ноте Depot — национального лидера в розничной продаже товаров для дома.
§           Информация в СМИ на территории, охватываемой магазинами Ноте Depot.

Реализация
Тактика промышленного выпуска
Видеоролики, кратко представляющие торговую марку. Для представления торговой марки MSA Safety Works потенциальным партнерам по розничной продаже Ketchum сделало трехминутный ролик, который кратко характеризует товарную линию с целью показать новые перспективы розничной продажи.
Привлекающая рассылка. Ketchum провело серию привлекающих рассылок, направленных на то, чтобы привлечь внимание редакторов СМИ. Корреспонденция представляла собой деревянную мозаику, состоящую из пяти частей, последовательно рассылаемых редакторам в течение недели. Для того чтобы создать ощущение неожиданности, повод рассылки не открывался адресатам до тех пор, пока они не получали последнюю часть головоломки. Окончательная рассылка содержала официальное объявление о выпуске товара и приглашение на специальную встречу со СМИ.
Освещение в СМИ. Местные СМИ были приглашены в здание лаборатории MSA на форум, посвященный представлению информации о товарах и о новых разработках в области средств безопасности. Представители руководства MSA провели семинары по средствам безопасности, приняли гостей тура и участвовали в интервью.
Проблемы. К сожалению, мероприятие для СМИ состоялось на следующее утро после торнадо, разразившегося в Питтсбурге и промчавшегося по соседним землям. Невероятно, но наряду с сообщениями дня, сосредоточившимися на торнадо, MSA Safety Works все же получила положительный отклик в местных СМИ.
Тактика выпуска для покупателей
Кампания по связям с национальными СМИ. Раздача комплекта инструментов и сувенирных солнечных очков.
Проблемы. Добиться освещения на радио и телевидении было сложной задачей, так как бюджет не позволял Ketchum пригласить известные личности. Чтобы решить эту проблему, Ketchum использовало «Странствующего жука».
В июне 1999 г. MSA выпустила своего «Странствующего жука» (автомобиль Volkswagen Beetle), оформленного в виде гигантского защитного шлема на колесах. Этот автомобиль обеспечивал поддержку в местах продажи и создавал информационные поводы для СМИ. Он ездил по магазинам Ноте Depot по всей стране, распространял информацию и образцы товара. «Странствующий жук» также изучал новые возможности розничной продажи товаров серии MSA Safety Works, посещая магазины, не принимавшие участие в кампании.
Клиент урезал бюджет на 15%, что помешало Ketchum провести проверку эффективности тура на местах. Для обеспечения безупречного исполнения задачи агентство сохраняло постоянный контакт с водителями «Странствующего жука» по телефону и электронной почте.

Оценка
В результате проведенной PR-кампании были выполнены следующие задачи.
Задача 1. Создать отношения с основной группой системы розничной продажи.
Завоевано внимание Ноте Depot. Когда извещение для покупателя о выпуске появилось в Pittsburgh Post-Gazette в июне 1998 г., это попало на глаза местным руководителям Ноте Depot, связавшимся с MSA, чтобы больше узнать о новой товарной линии. Во время первого телефонного разговора была назначена официальная встреча с Ноте Depot и MSA, результатом которой было создание первой основной группы покупателей (big box).
Задача 2. Увеличение суммы розничных продаж товарной линии MSA Safety Works.
Количество торговых точек розничной продажи превзошло первоначальные предположения более чем на 50%. Первоначально MSA обещала разместить в 1999 г. товар только в 100 магазинах Ноте Depot. Однако успех кампании вызвал большой интерес менедже­ров этих магазинов и побудил их включить в программу дополнительно более 50 магазинов. К тому же несколько канадских магазинов Ноте Depot начали торговать линией MSA Safety Works, что было неожиданной удачей для этой торговой марки.
Задача 3. Завоевание потенциальных целевых групп.
Продажи увеличились на 2500% менее чем за один год. В 1998 г. продажи товаров MSA Safety Works в магазинах Ноте Depot составили около 200 тыс. долл., а в 1999 г. увеличились примерно до 5 млн. В декабре 1999 г. сеть магазинов Ноте Depot назвала марку MSA Safety Works «Партнером года».
Задача 4. Создание национальной презентации товара с фиксированными затратами.
Упоминания в СМИ — более 31 млн. раз. Ketchum сосредоточило внимание по установлению связей со СМИ на рынках Ноте Depot, в том числе в Филадельфии, Майами, Далласе, Аризоне, Кливленде, Питтсбурге и Детройте, которые упоминались в СМИ более 31 млн. раз.
в начало

16. Создание доверия на новом этапе деятельности компании

Компания Eastman Kodak
совместно с агентством Shandwick
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

Обзор
«Сможет ли Джордж Фишер (George Fisher) наладить дела компании Kodak!» — задавался вопросом автор передовицы газеты Business Week от 20 октября 1997 г. Смена поведения компании на рынке, о которой так много говорили, обещала быть не из легких. Растущие убытки от инвестиций в новые проекты, потеря доли компании на рынке из-за агрессивного поведения конкурентов, губительное влияние разницы между курсами валют только способствовали резкому снижению доходов и прибыли компании, неблагоприятно воздействуя на все целевые аудитории — клиентов, персонал, СМИ, инвесторов и местную общественность.
С самого начала своей работы в компании Kodak (конец 1993 г.) генеральному директору Джорджу Фишеру вместе с президентом компании Дэном Карпом (Dan Carp) удалось осуществить то, что, по мнению многих, стало выдающейся сменой курса компании. Но в 1997 г. произошло резкое изменение конъюнктуры рынка, заставившее руководство Kodak усомниться в своих управленческих способностях. Чтобы исправить положение дел, менеджерам предстояло предпринять ряд смелых решений, реализация которых в перспективе могла занять до двух лет. Работа руководящего звена любой компании наиболее плодотворна в обстановке доверия и понимания. Если удается заручиться поддержкой персо­нала, клиентов, инвесторов и местного населения, то хорошо поставленному менеджменту под силу решить любые задачи. Но добиться такой высокой степени доверия порой бывает очень сложно, особенно в обстановке всеобщего скептицизма. Далее речь пойдет о том, как было завоевано подобное доверие для прове­дения жизненно важной корпоративной трансформации компании Kodak.

Исследование
Отдел маркетинговых исследований изучил влияние ситуации на рынке на репутацию компании. Целью исследования являлось установить, с проблемами какого рода предстоит столкнуться компании при смене своего курса на более эффективный. Две части исследования помогли определить отношение к компании и разработать стратегию действий ее PR-подразделений.
1. С чего все начиналось. Как показали результаты проводимых два раза в год опросов общественного мнения, к концу 1997 г. показатели восприятия компании Kodak изменились в худшую сторону. В особенности это касалось показателей благополучия и эффективности управления компанией. Каждые полгода компания проводит опрос нескольких тысяч своих рабочих и служащих по всему миру в целях принятия мер по улучшению условий труда, включая шаги по формированию доверия к руководству. По всем показателям был отмечен резкий спад. Компания CARMA International проанализировала освещение деятельности компании Kodak в СМИ: было установлено, что 63% материалов прессы имели негативный характер и только 28% — положительный.
2. Что предстояло сделать. Как показало проведенное независимыми экспертами изучение мнений ключевых СМИ, освещающих работу Kodak, журналисты считали, что компании следует уделять больше внимания работе с прессой. Опрос, проведенный среди инвесторов, выявил отсутствие доверия к действиям руководства компании, недовольство тем, как компания раскрывает информацию, а также пессимистическая оценка какого-либо изменения структуры компании. Крайне негативное восприятие прессой и инвесторами деятельности компании усугублялось еще и тем, что многие ставили под сомнение способность менеджеров решать стоящие перед ней проблемы. Это исследование и помогло руководству разработать коммуникационную политику компании.

Планирование
Бизнес-план касался всех сотрудников компании и требовал от каждого максимального настроя на успех.
Цели
§           Уменьшение по меньшей мере на 1 млрд. долл. активов компании путем продажи части имущества, сокращения портфельных инвестиций и сокращения на 20 тыс. числа рабочих мест среди 101 тыс. сотрудников компании по всему миру.
§           В целях экономического роста и укрепления позиций компании на рынке использовать резервные средства.
§           Сосредоточиться на цифровых технологиях изображения, привлекая партнеров, единомышленников и акционеров.
Стратегия
§           Департамент коммуникации и общественных связей компании (Kodak's Communications & Public Affairs Department) разработал и реализовал смелый план. Его цель состояла в том, чтобы сообщить клиентам, персоналу компании, журналистам СМИ, инвесторам и местным сообществам о грядущих жестких, но необходимых мерах, принятие которых позволит компаний улучшить положение дел и осуществить долгосрочную смену курса. Разработка эффективной стратегии коммуникации шла вразрез с планами менеджеров компании. С самого начала ее осуществления представители департамента координировали действия менеджеров. Совместно с подразделением компании по работе с инвесторами (Kodak Investor Relations), a также PR-агентством Shandwick департамент занимался разработкой и реализацией этого бизнес-плана. Руководствуясь материалами исследований, проведенных в 1997 г., он обозначил на 1998 г. цель своей работы следующим образом: восстановить доверие к компетентности менеджеров, осуществляющих смену курса компании, как внутри самой компании, так и за ее пределами.
§           Для реализации поставленной задачи Департамент коммуникации и общественных связей разработал программу действий, получившую название «Раскаты грома» (Rolling Thunder), которая предназначалась для популяризации осуществляемых менеджерами компании усилий по реорганизации деятельности компании. Эта стратегия, состоящая из двух стадий, должна была помочь справиться с неблагоприятной рыночной конъюнктурой 1997 г. и спланировать дальнейшее успешное развитие компании Kodak начиная с 1998 г. Согласно этому документу, предполагалось широкое использование всех средств коммуникации и PR. Первостепенное значение придавалось информированию сотрудников компании, не выходящему в то же время за рамки разумного.
Ключевое послание было следующим: сокращая свои активы на 1 млрд. долл., Kodak сможет укрепиться на рынке, взять инициативу в свои руки и добиться роста прибыли.
Бюджет. В 1998 г. на реализацию плана «Раскаты грома» компания израсходовала около 965 тыс. долл. Из этой суммы 10% средств было затрачено на планирование, 10% — на оценку и анализ, 80% — на финансирование работы PR-подразделений компании.

Реализация
§           Для воздействия на целевые аудитории Kodak использовал любую возможность. За последние четыре месяца 1997 г. широко делались различного рода заявления о плане грядущей реструктуризации, который подразумевал сокращение рабочих мест и другие жесткие меры. В 1998 и в начале 1999 г. усилия Департамента коммуникации и общественных связей были направлены на то, чтобы посвятить целевые аудитории в планы нормального развития компании в будущем.
§           В конце 1997 г. коммуникационная политика, проводимая Фишером, Карпом и их коллегами, включала контакты с персоналом посредством издания информационных бюллетеней, внутренних информационных сетей и выпуска специальных видеоматериалов.
§           Внешние аудитории узнавали о корпоративных изменениях из пресс-релизов и интервью, опубликованных в ключевых СМИ. Они готовили почву для крупного собрания инвесторов и представителей прессы, намеченного на 11 ноября 1997 г. На этой встрече должен был быть одобрен план реструктуризации компании. Позднее, 18 декабря 1997 г., были объявлены конкретные шаги. В 1998 г. компания организовала:
§           ряд различных мероприятий: от пресс-конференций до совещаний по выработке стратегии поведения компании на рынке Китая и по установлению партнерских отношений с компаниями America Online (AOL) и Intel для усовершенствования способов внедрения цифровых технологий и в конечном счете влияния на потребителей;
§           выпуск руководством информационных бюллетеней, издание газеты (включая и приложение Our Business in Pictures), использование внутренних информационных сетей, встречи руководства с рабочими и служащими компании, что помогало влиять на клиентов;
§           программы акцентированной коммуникации с прессой, проводившиеся в целях более полного информирования журналистов;
§           три важных собрания, проведенные как в США, так и в Европе для более полного информирования инвесторов; 
§           встречи с представителями местных администраций и выборными должностными лицами, проводившиеся в городах Олбани, Рочестере (в котором расположена штаб-квартира компании) и Вашингтоне.

Оценка
Программа, базировавшаяся на исследованиях, проведенных в конце 1998 — начале 1999 г. была выполнена весьма успешно в соответствии почти со всеми планами компании. Это показал итоговый анализ.
Потребители. Впервые за последние 10 лет компания выиграла борьбу за потребителя фотопродукции на американском рынке. Новая продукция компании для профессионалов снова заняла ту долю рынка, которую она до этого уступила конкурентам. Согласно опросам, популярность цифровых технологий превзошла все ожидания.
Общественность. По проведенным исследованиям, отношение к компании Kodak улучшилось по трем из шести показателей.
Персонал. Проведенное внутри компании исследование показало, что в целом на 8 пунктов вверх поднялся уровень положительного восприятия компании, а показатель доверия к действиям руководства вырос на 5 пунктов.
СМИ. Согласно независимому исследованию, показатель популярности компании в буквальном смысле преобразился. Если в 1997 г. 60% материалов о компании в прессе носили негативный характер, то в 1998 г. 60% материалов имели позитивное содержание.
Инвесторы. По данным исследования, более 75% инвесторов положительно оценивали стратегический план развития компании. Им нравилось то, что теперь управление компанией и обнародование информации стали более прозрачными.
Местные сообщества. Согласно проведенному исследованию, 75% лидеров местных сообществ очень высоко оценивали работу компании. Они понимали стратегию развития компании и признавали ее вклад в жизнь общества.
Передовица Barron от 24 августа гласила: «Наконец-то Kodak — лидер». Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал «Защита». В ней говорилось, что Фишеру «определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять». В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune («NewsStand») был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News & World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну — в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) — в ноябре 1998 г. В последней было написано: «Руководитель Kodak Фишер возродил компанию». Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: «Наконец-то Kodak добился успеха!»
в начало

17. Экологически безопасный культиватор компании Ryobi

Компания Ryobi совместно
с агентством Imre & Associates, LLC
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

Обзор
К середине 1996 г. компания Ryobi столкнулась с большой проблемой. В то время как компания тратила миллионы долларов на разработку экологически безвредных двигателей для садового оборудования, чтобы подготовиться к введению в 1999 г. жестких ограничений на выбросы вредных веществ Калифорнийским советом по воздушным ресурсам (КСВР), остальные производители садового оборудования начали интенсивно лоббировать ослабление этих ограничений. Встретившись с практически единодушной оппозицией отрасли, Калифорнийский совет начал колебаться, поставив под угрозу инвестиции Ryobi в технологию нового двигателя.
Этот ведущий национальный производитель бензиновых культиваторов только что впервые в мире представил экологически безопасный четырехколесный культиватор. Новый двигатель производил на 70% меньше выхлопов, приводящих к образованию смога, чем двигатели конкурентов, и легко вписывался в первоначальные ограничения, запланированные на 1999 г. Теперь, когда судьба ограничений оказалось в подвешенном состоянии, совет директоров Ryobi принял стратегическое решение защитить свои инвестиции, организовав PR-кампанию, чтобы содействовать введению КСВР в 1999 г. своих первоначальных ограничений на выбросы вредных веществ.
Решение по ограничениям должно было быть принято на собрании правления КСВР в Сакраменто 27 марта 1998 г. Предприняв быстрые и решительные действия по защите своих интересов на калифорнийском рынке садового оборудования, Ryobi публично отошла от позиции отрасли в «поединке Давида с Голиафом» за ограничения вредных выбросов садового оборудования. В результате PR-кампании, основанной на исследовании многочисленных аспектов проблемы, Ryobi достигла успеха, убедив КСВР принять строгие природоохранные ограничения, которые практически соответствовали стандарту 1999 г. Этот успех, в свою очередь, помог убедить Агентство по охране окружающей среды США пере­смотреть свою позицию, которое было склонно принять калифорнийский стандарт.

Исследование
Сотрудники компании Ryobi провели обширную работу по анализу предлагаемых ограничений, которая заключалась в следующих исследованиях:
§           определение индивидуальных позиций членов правления КСВР;
§           анализ предложений сотрудников КСВР и идентификация позиций всех конкурентов и торговых ассоциаций;
§           проведение телефонных интервью с членами КСВР, заинтересованными природоохранными группами и ассоциациями, поддерживающими чистые технологии;
§           анализ судебных протоколов по закону о свободе информации;
§           проведение медиа-анализа за пять последних лет.
Ассоциация производителей портативного механического оборудования, которая представляет большую часть отрасли, активнее всех выступала против введения ограничений. Ryobi внимательно следила за этой группой. Компания также провела исследование других профессиональных ассоциаций, таких, как группы ландшафтных архитекторов, лесорубов, сервисные компании и природоохранные группы, чтобы определить потенциальных союзников. Кроме того, осуществлялся мониторинг веб-сайта КСВР, так же как и законодательной активности в штате Калифорния, чтобы определить любое изменение в отношении ограничений по вредным выбросам.
После тщательного анализа всех исследований, проведенных Ryobi, стало ясно: она одинока в своей поддержке жестких ограничений КСВР по вредным выбросам, за исключением Ассоциации контроля за производителями загрязняющих технологий и других плохо финансируемых природоохранных организаций. Сотрудники КСВР обратились к Ryobi за помощью, зная, что без ее активной поддержки и профессиональных аргументов более строгие природоохранные законы никогда не увидят свет. Время шло.

Планирование
Руководствуясь данными, полученными в ходе исследований, менеджмент Ryobi одобрил PR-инициативу, выделив бюджет в 150 тыс. долл. для достижения двух основных целей.
§           Убедить КСВР утвердить первоначальные ограничения по вредным выбросам на собрании правления 27 марта 1998 г.
§           Поддержать намерение Агентства по охране окружающей среды критически пересмотреть свои предложения по ограничению вредных выбросов малогабаритного ручного оборудования в нацио­нальном масштабе.
Выполняя поставленные задачи, сотрудники PR-отдела компании разработали стратегию и поэтапно расписали проведение кампании в докладе президенту компании. На PR-агентство Imre & Associates, LLC из Балтимора было возложено стратегическое планирование, контакты со СМИ и координация мероприятий, а юридическая фирма по вопросам охраны природы McCutchen Doyle из Сан-Франциско должна была заняться проведением юридических исследований и разработать план действий по связям с правительством. Планирование началось с выявления основных заинтересованных сторон, чтобы выяснить тактические приоритеты и определить сферу ответственности команды. Первичная аудитория состояла из членов правления КСВР и его сотрудников и Агентства по охране окружающей среды. Вторичная аудитория включала сотрудников калифорнийских сервисных компаний, природоохранные организации, конкурентов/производителей, ассоциации производителей механического оборудования, родственные профессиональные ассоциации и влиятельных журналистов, пишущих на темы торговли и политики.
Команда пришла к выводу, что все идеи должны быть совместимыми друг с другом, затрагивать разные отрасли человеческой деятельности, и при этом предполагалось использовать различные средства коммуникации. Система распространения идей должна быть юридически и этически корректной. Основной упор был сделан на широкомасштабные исследования и письменные доказательства экологической безопасности, а также на личные встречи с целевой аудиторией. Чтобы дать возможность Ryobi занять надлежащее место в умах целевой аудитории и продемонстрировать эффективность технологии компании (которую конкуренты называли непрактичной и недостаточно надежной), необходимо было также подготовить точечные публикации в прессе и провести специальные акции. Все информационное обеспечение было выстроено на основе девиза «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно».

Реализация
Чтобы достичь намеченных целей, многоуровневое информационное обеспечение было подкреплено продолжающимися исследованиями, и в течение 1997 и в начале 1998 г. идеи проходили проверку на практике.
§           Для всех встреч были подготовлены устные, письменные и визуальные материалы.
§           Члены команды проводили регулярные видеоконференции и еженедельные телеконференции с целевой аудиторией.
§           Были проведены личные встречи с отдельными членами правления и сотрудниками КСВР.
§           Сочувствующим заинтересованным сторонам были предоставлены письменные материалы, которые высылались сотрудникам и членам правления КСВР.
§           Для влиятельных лиц и организаций были устроены частные демонстрации продукта и посещения производственных мощностей.
§           По всей Калифорнии и на основных отраслевых торговых выставках были организованы публичные демонстрации продукта.
§           Через прямую почтовую рассылку калифорнийским дилерам были отправлены письма, в которых рекомендовалось обратиться в компанию Ryobi, чтобы узнать о последних изменениях в законодательстве.
В это же время развернулась в полную силу кампания по налаживанию связей со СМИ. Были подготовлены информационные пакеты, дополненные схемами и графиками, поясняющими механизм загрязнения окружающей среды. В течение нескольких недель, предшествующих заседанию КСВР, намеченному на 27 марта 1998 г., в электронных и печатных средствах информации публиковались специально подготовленные PR-материа-лы, разъясняющие позицию компании. В редакциях, на заводах Ryobi и на торговых выставках были организованы индивидуальные встречи с журналистами. Опубликованные информационные и аналитические материалы предоставлялись для ознакомления влиятельным лицам в КСВР и Агентстве по охране окружающей среды, чтобы подчеркнуть значение предлагаемых идей. Незадолго до заседания КСВР развернутые публикации по этому вопросу появились в журналах Popular Science и Wall Street Journal В день заседания КСВР в газете Sacramento Bee была опубликована редакционная статья в поддержку строгих ограничении на выбросы вредных веществ, в которой Ryobi была названа единственной корпорацией, ведущей справедливую борьбу против практически целой отрасли.
В течение 1997 и 1998 гг. Ryobi, несмотря на оказываемое давление, продолжала интенсивную рекламу своего продукта Пресс-конференции и демонстрации продукта под девизом «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно» были проведены на крупнейших отраслевых торговых шоу в Луисвилле и Чикаго На обедах с приглашенными журналистами обсуждались проблемы в более неформальной обстановке.

Оценка
Цели программы были достигнуты в рамках утвержденного бюджета.
§           КСВР приняла ограничения, выгодные компании, на собрании правления 27 марта 1998 г. Теперь Ryobi в состоянии занять значительную долю калифорнийского рынка, являясь одним из немногих производителей, чья продукция не подпадает под ограничения Члены правления КСВР цитировали материалы, опубликованные влиятельными изданиями, чтобы оправдать свою поддержку позиции Ryobi, а руководство КСВР направило компании благодарственное письмо, оценив ее роль в борьбе за чистый воздух Калифорнии.
§           Агентство по охране окружающей среды изменило график введения национальных стандартов на выбросы вредных веществ для садового оборудования и серьезно рассматривает возможность принятия ограничений, аналогичных калифорнийским.
Итоговый результат. Ко времени заседания КСВР продукция еще только одного производителя отвечала строгим калифорнийским стандартам. По состоянию на 5 марта 1999 г почти все производители садового оборудования объявили о планах по созданию двигателей, отвечающих новым стандартам. PR-кампания Ryobi не только защитила инвестиции компании, но и подтолкнула изготовителей механического садового оборудования к производству экологически безопасной продукции в национальном масштабе.
в начало

18. Вывод на рынок стиральной машины Neptun

Компания Maytag совместно
с агентством Leo Burnett Public Relations
Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Обзор
В то время как на европейском рынке стиральные машины с передней загрузкой уже давно стали стандартом, североамериканский рынок всегда предпочитал стиральные машины с загрузкой белья сверху, с которыми он вырос. В 1992 г Министерство энергетики США приняло серьезные ограничения по использованию электроэнергии, а также постановление об охране водных ресурсов. В это же самое время компания Maytag начала разработку высокоэффективной стиральной машины Neptune. Именно в связи с правительственным постановлением Maytag прогнозировала возможность получить долговременную прибыль и необходимость инвестировать 50 млн. долл., чтобы использовать их для выхода на рынок стиральной машины. Maytag пригласила к сотрудничеству PR-кампанию Leo Burnett с целью вывести на рынок этот поистине революционный товар для стирки Осуществление плана началось в апреле 1996 г с выпуска Белой книги, за ней последовали с марта 1997 г общенациональное представление продукта и реализация вместе с Министерством энергетики совместной программы летом 1997 г Leo Burnett и Maytag продолжают работать вместе.

Исследование
§           Был разработан прототип стиральной машины; Maytag и Leo Burnett провели опрос в фокус-группе, чтобы увидеть, как потребители воспримут новый дизайн, предложенный Maytag Затем Maytag усовершенствовала продукт, чтобы приспособить его к нуждам потребителей
§           Leo Burnett определила группу специалистов по высокоэффективным стиральным машинам, состоящую из представителей трех основных смежных областей: Министерство водных ресурсов, Сиэтл (Seattle Water Department), Научно-исследовательский энергетический институт (Electric Power Research Institute) и Министерство энергетики (DOE), в нее также вошли три представителя компании Maytag.
§           Leo Burnett собрала и проанализировала информацию о существующих европейских стиральных машинах с передней загрузкой и оказалась впереди своих конкурентов, планируя усовершенствовать подобные технические средства и (или) точку зрения по этому вопросу.
§           Leo Burnett изучила и определила 12 ключевых целевых рынков, отмеченных дефицитом воды.
§           Был заказан агентством и опубликован целый цикл редакционных статей о торговле, защите потребителей и окружающей среды, чтобы поддерживать информированность общества об успехах Maytag в этом направлении и помочь определить «горячие клавиши» потребителей.
§           В процессе изучения рынка Leo Burnett обнаружила, что Maytag столкнулась с некоторыми препятствиями: 1) скептицизмом потребителей: Сделают ли они то, что обещают? Будет ли это соответствовать цене? Действительно ли я сэкономлю на коммунальных услугах? 2) беспокойством торговых организаций: Как эти модели будут конкурировать с европейскими? Сможет ли Maytag действительно повлиять на рынок? 3) реакцией конкурентов: Как будет воспринята конкуренция состоятельными гражданами?
§           Информация, полученная на основе «белой книги», была использована для разработки полного списка СМИ.
§           Leo Burnett изучила другие программы Министерства энергетики, чтобы определить, как вести себя, сотрудничая с государственной организацией.
§           Были проведены исследования в г. Берне, штат Канзас, чтобы продолжить наблюдение за удовлетворением нужд потребителей.

Планирование
Проект был разработан при тесном взаимодействии с PR-отделом Maytag с учетом открытий, сделанных в результате исследования, а также коммерческих и PR-задач. PR-план анализировался на протяжении всего процесса планирования из-за изменений в графике производства стиральных машин. В результате острой конкуренции, конфиденциальной разработки дизайна Neptun и предварительного исследования была создана двухлетняя программа общей стоимостью 500 тыс. долл.

Задачи PR
1. Распространить информацию о начале выпуска и преимуществах стиральных машин с горизонтальной осью, особенно стиральной машины Neptun компании Maytag.
2. Увеличить уровень доверительного отношения к Maytag как к новатору и лидеру соответствующей группы товаров.
3. Показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun не противоречит основному принципу компании Maytag — надежности технических средств.
Коммерческие задачи
1. Убедить потребителей купить эту стиральную машину, а не ждать, когда имеющаяся стиральная машина выйдет из строя.
2. Достичь целей, намеченных по объему производства и про­даже стиральных машин.
3. Повысить курсы акций.
Стратегия
§           Приобрести сторонников среди редакторов и в смежных отраслях.
§           Вызвать большие ожидания, связанные с выпуском стиральной машины.
§           Сосредоточить внимание сообщений СМИ на выпускаемом товаре.
§           Провести зрелищное событие по случаю запуска товара на рынок.
§           Привлечь деловые круги на сторону высокоэффективных стиральных машин Neptun.
§           Поддерживать импульс до тех пор, пока продукт не попадет в розничную продажу.
Целевые аудитории: СМИ (репортажи о торговле, домашнем уюте, женщинах, родителях, детях, технологии, бизнесе, об окружающей среде, новых товарах, дизайне, развлечениях и маркетинге), сфера обслуживания, смежные отрасли, рынки с дефицитом воды, потребители, розничные продавцы и другие группы. Уникальные преимущества стиральной машины Neptun позволяют выйти за пределы обычных целевых групп.
Материалы и источники: Белая книга, база данных из 2000 человек, показ привлекательных реклам, приглашения, сценарии, пресс-релизы, телеграммы для прессы, аудио- и видеосообщения для прессы, местные телеграфные агентства, веб-сайты, информационные письма, брошюры для брифингов, внутренняя информация для магазинов, наблюдение посредством видео, печати, Интернета, двухнедельные отчеты, краткий заключительный выпуск.

Реализация
§           Создана команда из специалистов основных исполнителей программы запуска на рынок, представляющих смежные сферы.
§           Издана Белая книга (10 с.), информирующая основных корреспондентов и смежные отрасли промышленности о проблемах в водоснабжении, разъясняющая предлагаемую поистине революционную технологию, ее преимущества и возможности стиральной машины Neptun в сохранении водных ресурсов.
§           Обучена группа специалистов фокусировать свои усилия вместе со СМИ на основных сообщениях о компании Maytag.
§           Благодаря демонстрации продукта на общенациональных торговых выставках к нему поддерживалось благосклонное отношение.
§           С целью привлечь внимание СМИ был использован подогревающий интерес эффект тайны, вылившийся в цикле публикаций.
§           Было создано интригующее приглашение посетить презентацию Neptun в новом нью-йоркском Центре им. Линкольна.
§           Для участия в событии и освещения презентации были привлечены СМИ.
§           Событие/товар были позиционированы под общим девизом — «Maytag определяет будущее».
§           Был разработан «The 4Cs» — краткий запоминающийся способ «упаковки» информации об основных преимуществах Neptun: 1) охрана окружающей среды: Neptun экономит 40% воды и 65% энергии по сравнению с обычными стиральными машинами с загрузкой сверху; 2) Мощность: Neptun — самая мощная стиральная машина из всех существующих на рынке машин, способных стирать 10 простыней королевского размера (самые большие простыни) за один раз, с уникальным барабаном, обеспечивающим легкость и удобство загрузки и выгрузки; 3) чистая стирка: удаляет трудновыводимые пятна от травы и крови лучше, чем традиционные стиральные машины; 4) бережная стирка: обрабатывает белье более нежно благодаря отсутствию мешалки, не растягивает и не сжимает белье.
§           Были подготовлены печатные материалы для прессы, распространявшиеся также через веб-сайт.
§           Был написан сценарий презентации и разработаны инструкции для клиентов.
§           Neptun был торжественно продемонстрирован более чем 200 зрителям, в том числе представителям СМИ, смежных отраслей и розничным продавцам. Событие показывали в главном блоке новостей известные телевизионные «мамы» в течение десяти дней вместе с традиционными стиральными машинами компании Maytag и Ol'Lonely и ремонтными службами.
§           Было создано местное информационное агентство в Центре им. Линкольна для распространения материалов и подготовки интервью.
§           Было задумано и осуществлено уникальное стратегическое партнерство между Министерством энергетики и городом Берн — маленьким страдающим от дефицита воды городком, чтобы привлечь внимание к стиральной машине Neptun и на ее примере проиллюстрировать экономию энергии и воды.
§           Чтобы распространить информацию о преимуществах Neptun и разработать систему скидок, была проведена работа вместе с отделами коммунальных услуг.
§           Было смонтировано два видеоматериала: презентация Neptun с точки зрения экономии воды и энергии и результатов акции в Берне.

Оценка
Были выполнены следующие задачи.
Задача 1: познакомить с преимуществами высокоэффективных стиральных машин, особенно марки Neptun производства компании Maytag.
§           Путем распространения Белой книги сфокусировать внимание общества на преимуществах высокоэффективной технологии, где Maytag упоминался как ведущий производитель группы товаров.
§           Отделы коммунальных услуг потребовали предоставить информацию о технологии закладок белья для потребителей.
§           Опубликованные редакторами письма потребителей положительно характеризовали компанию Maytag: «Я благодарю этого производителя за начало образовательной программы для потребителей, знакомящей общество с высокоэффективными стиральными машинами».
Задача 2: создать доверительное отношение к компании Maytag как к новатору и лидеру группы товаров.
§           Два других производителя США также предлагали на рынок высокоэффективные стиральные машины, когда проходила презентация компании Maytag. Поворотный момент в освещении СМИ произошел после марта, когда появились публикации об этой группе товаров, в том числе вышли краткие сообщения в Wall Street Journal и New York Times.
§           Стиральная машина получила несколько премий, в том числе премию «Лучшее изобретение года в области товаров для кухни и ванной», премию Американской ассоциации маркетинга им. Эдисона, премию журнала Today's Homeowner «Лучшая новинка», премию журнала Ноте Magazine за 1998 г. «Американский строительный продукт», премию «Производители машин» за 1998 г. за «Лучший дизайн».
§           Освещение презентации в СМИ было позитивным по излагавшемуся материалу, содержавшему восхваляющие заголовки, одобрение со стороны третьих лиц и восторженные редакторские комментарии
§           Множество статей, выделявших Maytag среди конкурентов и описывавших Neptun как высокоэффективную стиральную маши ну, разработанную специально для потребителя Северной Америки, также выдвигали на первый план отличительные характеристики и преимущества продукта Maytag («The 4C's»)
Задача 3: показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun отвечает основному принципу компании Maytag — надежности.
§           В заголовках и статьях связывались преемственность Maytag и традиции Ol'Lonely, а также «начинают подтверждаться на практике изменения, происходящие в компании Maytag, но фундамент качества остается неизменным»
Задачи 4,5: убедить потребителей купить эту стиральную маши ну, а не ждать, пока износится старая; достичь поставленных целей по объему продаж.
§           Коммунальные предприятия по всей стране полностью израсходовали бюджет по выплате скидок по использованию высоко эффективных стиральных машин, выделенный на 1997 г
§           Всего лишь через три месяца после выхода на рынок Neptun перепрыгнул предыдущую сумму продаж, а через шесть месяцев далеко превысил ожидаемые результаты (Политика Maytag состоит в том, чтобы не скрывать информацию об объеме продаж).
§           Рабочие Maytag были полностью загружены вследствие значительного увеличения производства
§           Тысячи стиральных машин были проданы заранее на сайтах предварительной продажи в рамках специально разработанной для веб-сайта Maytag программы
Задача 6: рост курса акций Maytag.
§           Финансовые рынки реагировали на предпринятые усилия по достижению успеха акционерный капитал компании увеличился с 18% в начале 1997 г до 37% на 52-и неделе, те почти вдвое
§           Аналитики положительно высказывались о Maytag, ссылаясь на презентацию стиральной машины Neptun как на надежный показатель будущего успеха этой компании.
в начало

19. «И в маленьких деревеньках можно делать большой бизнес» (Tiny Towns are Big Business)

Компания Department 56, Inc
совместно с агентством Carmichael Lynch Spong
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Обзор
Компания Department 56 (D56) — ведущий производитель небольших коллекционных сувениров с подсветкой в деревенском стиле и другого ассортимента подарков к праздникам Продукция компании продается более чем 5000 официальных дилеров, начиная от специализированных магазинов подарков до огромных универмагов
За последние 20 лет D56 удалось с успехом организовать быстро развивающийся франчайзинговый бизнес, рассчитанный на страстных коллекционеров Общий годовой рост продаж составлял 22% в период между 1990 и 1995 г. В начале 1996 г в результате затоваривания дилеров компания D56 оказалась перед необходимостью планировать уровень продаж на предстоящий год на уровне предыдущего. Поэтому компания обратилась к своему официальному партнеру — агентству Carmichael Lynch Spong (CLS), для того чтобы разработать программу реализации трех стоящих перед корпорацией задач 1) улучшить работу с дилерами, чтобы подтянуть уровень розничных продаж, 2) добиться того, чтобы существующие клиенты-коллекционеры выделяли часть бюджета на эти покупки, 3) привлечь новых покупателей.

Исследование
Первичное исследование
§           Общенациональный опрос дилеров, торговых агентов и потребителей подтвердил то, что обширная общенациональная рекламная программа, спонсируемая D56, будет встречена с энтузиазмом
§           Интервью с дилерами подтвердили наличие у них спроса на круглогодичное предоставление новых маркетинговых идей и ин формации о продуктах.
§           Исследование СМИ, проведенное среди 20 редакторов общенациональных журналов, показало, что осведомленность о торговой марке D56 находится на низком уровне.
§           Обзор онлайновых чатов в Интернете показал, что они широко используются коллекционерами. Также в ходе этого исследования были обнаружены 5 чатов и 35 неофициальных сайтов, посвященных продуктам D56, причем информация на них была неполной и неточной.
§           Сравнительный анализ работы конкурентов позволил выявить их подходы к позиционированию товаров, то, какие мероприятия они спонсируют, их представителей по связям с общественностью и их способы работы со СМИ.
Вторичное исследование
§           Общенациональный опрос коллекционеров показал, что интерес к коллекционированию активизируется с началом праздников и затем поддерживается на постоянном уровне.
§           Анализ потребительского рынка подтвердил наличие связи между потребителями, заинтересованными в украшении дома, и потребителями, увлеченными коллекционированием.

Планирование
Цели: 1) расширить объем программ маркетинговой поддержки официальных дилеров, чтобы помочь им поднять уровень продаж; 2) улучшить качество и количество непосредственных связей между компанией D56 и коллекционерами, а также с потенциальными покупателями; 3) повысить уровень осведомленности о торговой марке D56 среди целевых аудиторий.
Позиционирование
В результате исследования было обнаружено, что товары, предлагаемые D56, обладают огромной привлекательностью/потенциалом продаж не только в качестве традиционных объектов коллекционирования. Компания D56 согласилась следовать рекомендациям, выработанным CLS, и позиционировать себя как эксперта по праздничному убранству. Этот подход стал главным направлением всей деятельности компании в 1996 г.
Стратегия
§           Повысить уровень осведомленности и привлечь новых покупателей и коллекционеров к дилерам, осуществляющим программу «Праздничное убранство дома в 1996 г.».
§           Разработать соответствующие способы связей с дилерами, чтобы гарантированно и вовремя обеспечивать их новостями о компании D56 и новыми идеями по маркетингу товаров.
§           Осуществить общенациональную программу связей с потребительскими СМИ.
§           Создать собственный веб-сайт, чтобы участвовать в формировании информационного потока и заблаговременно предоставлять потребителям информацию.
Целевые аудитории: 1) дилеры, реализующие товары D56; 2) коллекционеры этой продукции; 3) потребители с устойчивым интересом к украшению дома в праздники; 4) взрослые люди в возрасте от 35 до 64 лет с годовым семейным доходом свыше 40 тыс. долл., некоторые из них с высшим образованием.
Бюджет: общий бюджет CLS составил 653,6 тыс. долл. (430,8 тыс. долл. на оплату труда и 222,8 тыс. на расходы), включая расходы в размере 500 тыс. долл. на тестирование покупателей через прямую рассылку.

Реализация
§           «Праздничное убранство дома»
Акция «Праздничное убранство дома в 1996 г.» вобрала в себя различные инструменты, позволяющие усилить эффект мероприятий, проводимых в местах продаж, и организовать поток покупателей к дилерам, участвующим в этой акции.
Пособие по организации мероприятий. Общедоступное пособие, рассказывающее о маркетинговых идеях и способах продажи товаров, помогло дилерам в проведении соответствующих мероприятий.
Брошюра для потребителей. Брошюра «Идеи к празднику» бесплатно распространялась среди потребителей, посещавших розничных торговцев, принимавших участие в программе.
Основные товары. Под девизом «Начни традицию» по специальной цене были предложены готовые наборы сувениров из серии «Северный полюс» и «Деревня Диккенса».
Дома Рональда Макдональда. Дилеры собирали пожертвования для местных домов Рональда Макдональда двумя путями: 1) лотереи/аукционы своих товаров; 2) выделение части прибыли от продажи наборов «Северный полюс».
Тестирование прямой рассылки. Прямая рассылка была протестирована как средство по созданию притока потребителей. Приглашения на специальные мероприятия были разосланы по 500 тыс. адресов, к ним прилагался купон на бесплатное получение местного сувенира у дилеров.
Организация связей со СМИ, предшествующих программе. Фигуристка Дороти Хэмилл (Dorothy Hamill), сама коллекционирующая деревенские сувениры, выступила в качестве представителя и хозяйки программы. Хэмилл провела двухдневный общенациональный радиотур. Компания CLS выбрала в качестве цели 30 рынков для организации дополнительных программ связей со СМИ. Комплекты материалов по организации связей с общественностью были разосланы дилерам для их дальнейшей локализации.
Вечеринка по праздничному украшению дома. После начала программы D56 провела общенациональную вечеринку по украшению дома, которая прошла в каждом из 149 домов Рональда Макдональда по всей стране. Дилеры и клубы коллекционеров оказали помощь в организации этого события. Дороти Хэмилл и Рональд Макдональд выступили в качестве хозяев этого мероприятия в Чикаго.
§           Информационный бюллетень для дилеров
Четырехстраничный информационный бюллетень под названием «Вовремя» начал выходить в мае с периодичностью раз в два месяца. Его целью было предоставлять текущую маркетинговую поддержку для дилеров. В каждом выпуске публиковались горячие но­вости, идеи по продаже и выставлению товаров в магазинах, советы по улучшению маркетинговой деятельности на местах и всесторонняя информация о товарах.
§           Веб-сайт
CLS разработала веб-сайт компании D56 в качестве официального источника информации для коллекционеров и потенциальных покупателей. На сайте можно было найти идеи по декорированию помещений и подбору подарков, информацию о товарах, адреса дилеров, простенькие конкурсы, а также можно было заказать бесплатную брошюру с советами по украшению дома (для этого необходимо было заполнить вопросник).
§           Связи со СМИ
Создание узнаваемости для редакторов. Компанией CLS был сформулирован девиз «Праздничная идея работает», призванный создать узнаваемость среди редакторов и завоевать доверие к имиджу компании D56 как эксперту по декорированию.
Встречи с редакторами. В марте 1996 г. D56 провела у себя в выставочном зале компании в Нью-Йорке встречи с редакторами 15 общенациональных журналов. Общий тираж этих журналов составлял более 20 млн. экземпляров.
Подготовительные материалы для статей. CLS разработала материалы для написания статей трех типов, которые предлагались СМИ в ходе работы с ними во время праздников. Все материалы для прессы включали упоминания адреса веб-сайта компании D56 и номер телефона горячей линии для потребителей службы.
В комплекте материалов под названием «Подготовьте, установите, украшайте!» были предложены простые и легкие в осуществлении, однако создающие хороший эффект идеи по декорированию помещений. Этот комплект также включал предложение получить бесплатную брошюру «Подготовьте, установите, украшайте!».
Аналогичный комплект под названием «Подарок (Gift) — это не просто слово из четырех букв» предлагал советы по церемонии вручения подарка, чтобы она перестала быть привычной, скучной процедурой.
Комплект «И в маленьких деревеньках можно делать большой бизнес» (Tiny Towns are Big Business) фокусировал внимание на популярности товаров в деревенском стиле.

Оценка
В результате проведенной PR-кампании были решены следующие задачи.
Задача 1. Расширить масштаб программ маркетинговой поддержки для официальных дилеров, которые помогут повысить уровень продаж, осуществляемых дилерами.
В своих отчетах дилеры сообщили о высоком уровне продаж во время проведения акции «Праздничное убранство дома» и о том, что активность покупателей была на том же уровне в течение всего остававшегося до конца праздничного сезона времени. Телефонный опрос, проведенный в январе 1997 г., показал, что многие дилеры завершили IV кв. с рекордным объемом продаж этих товаров.
За время проведения акции новые комплекты сувениров, выпущенных под девизом «Начни традицию», сами по себе создали объем продаж на сумму 12,6 млн. долл., став лучше всего продающимся товаром компании D56. Этот показатель превысил аналогичный показатель специального праздничного товара, предлагавшегося за год до этого, на 56%. Независимая исследовательская фирма назвала комплект «Начни традицию» в числе 10 самых популярных коллекционных подарков 1996 г.
Акция по прямой рассылке получила 10 624 отзыва (процент ответов — 2,1); при этом 49% ответивших (4423 человека) не имели товаров компании D56, а 34% из них сделали первые покупки этих сувениров во время акции.
В опросе, проведенном после завершения акции, 89% дилеров проранжировали программу «Праздничное убранство дома 1996 г.» от хорошей до великолепной, что больше этого показателя (79%) за 1995 г. В ходе телефонных интервью в январе 1997 г. с дилерами и торговыми представителями информационный бюллетень, издававшийся во время акции, был отмечен как наиболее ценный источник информации о маркетинге компании D56. Опрос его читателей в настоящее время продолжается.
Задача 2. Улучшить качество и количество прямых контактов между D56, с одной стороны, и коллекционерами и потенциальными покупателями — с другой.
Деятельность. Веб-сайт был открыт 10 октября 1996 г. Результаты его работы намного превзошли ожидания:
§           за декабрь 1996 г. было зафиксировано 402 838 посещений этого сайта и 1,2 млн. заходов на него;
§           средняя продолжительность каждого посещения составила 24 минуты (средний показатель по индустрии — 6 минут);
§           список адресов дилеров стал вторым по посещаемости разделом веб-сайта с количеством просмотров 32 746;
§           ежедневно приходило в среднем 40 сообщений по электронной почте, в 95% из них содержались вопросы о товарах или положительные отклики.
Обратная связь с потребителями. Опрос посетителей веб-сайта, проведенный в январе 1997 г., выявил, что 96% из них посчитали, что сайтом легко пользоваться; 47% посещали его по меньшей мере раз в неделю; самыми популярными разделами оказались «общая информация», «база данных о товарах» и адреса дилеров; 55% отметили в качестве наименее популярного раздела «никакой».
Задача 3. Повысить осведомленность о торговой марке D56 среди целевых аудиторий.
Сообщения в СМИ. Освещение в СМИ было широким:
§           вышло более 1464 сообщений, что на 28% больше, чем в 1995 г.;
§           общий тираж просмотров — 197 млн.;
§           акция была освещена в местных СМИ на каждом из 10 крупнейших для D56 рынков;
§           было опубликовано 502 заметки с фотографиями товаров, что почти в два раза больше, чем в 1995 г.;
§           в 31% публикаций был помещен телефон горячей линии;
§           событие осветили такие издания, как: АР (дважды с фотографиями), Copley News Service, Better Homes & Gardens, Los Angeles Times (три раза), Chicago Tribune, Chicago Sun Times (дважды) и Atlanta Journal and Constitution;
§           встречи с редакторами позволили разместить сообщения еще в 12 общенациональных журналах, в том числе в Woman's Day, Country Living, Colonial Homes и Modern Bride.
Предложение брошюры. В 111 публикациях содержалась информация о бесплатной брошюре, которая создала почти 5000 запросов потребителей.
Горячая линия. По горячей линии для потребителей в 1996 г. было получено рекордное число звонков — 72 000, что на 30% больше, чем в 1995 г.
в начало

20. Advantix— камера, которая стала известна во всем мире

Компания Eastman Kodak
совместно с агентством Burson—Marsteller
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Обзор
PR-команда фирмы Kodak, преодолев существенные препятствия, возвестила о появлении продвинутых фотосистем (Advanced Photo System, APS), которые стали величайшей инновацией в тра­диционной фотографии за последние десятилетия. Исследования, проведенные фирмой Kodak, показали наличие четкой связи между технологическими новшествами и увеличением числа фотолюбителей. Помня об этом, Kodak возглавила формирование консорциума, целью которого было разработать унифицированные стандарты для революционно новой фотосистемы (это было необходимо, чтобы избежать борьбы, подобной соревнованию стандартов VHS и Beta). Помимо Kodak в консорциум вошли японские компании Canon, Fuji, Minolta и Nikon. Следует отметить, что эти компании были одновременно и партнерами и соперниками. И в самом деле, в то время как их совместные усилия должны были породить APS, стандарт сродни VHS для видео или Dolby для аудио, каждая из компаний должна была агрессивно продвигать на рынок собственные продукты APS.
Поэтому руководители направлений совместно с юристами от каждой компании заключили соглашение о том, чтобы никак не комментировать проект с целью не дать возможности кому-либо из участников консорциума получить преимущества над другими в PR-деятельности. К середине 1995 г., когда выход APS стал приближаться, слухи в торговле достигли заметного напряжения. В торговых СМИ стали появляться спекуляции на тему того, что из-за использования новой системы фотографии будут низкого качества, под вопросом существенные преимущества по сравнению с 35-миллиметровым стандартом и очевиден вред для мини-лабораторий, в то время как большинству будет не по карману новое оборудование для печати фотографий стандарта APS. И чаще всего целью критики становилась компания Kodak, выступающая в качестве главного сторонника нового стандарта APS. Хуже того, эти спекуляции негативного характера в торговой среде грозили выплеснуться на страницы СМИ для потребителей.
К тому же возникла другая важная проблема. После проведения интенсивных переговоров менеджеры направлений от пяти компаний приняли жесткое решение об общем времени, когда каждой из фирм будет разрешено объявить о собственных продуктах нового стандарта APS, — 14:00 по токийскому времени 1 февраля 1996 г. Это была хорошая новость для японских участников консорциума, но плохая новость для Kodak, поскольку 14:00 в Токио соответствует полуночи в Нью-Йорке, а это отнюдь не лучшее время для проведения пресс-конференций. Kodak оказалась перед необходимостью выровнять условия игры. В противном случае презентации, проведенные конкурентами, сделали бы бессмысленной презентацию товаров линии APS с торговой маркой Advantix. Более того, зная с очень большой вероятностью, что СМИ воспримут выход нового стандарта APS как настоящую сенсацию, приносящую совершенно новую концепцию в фотографию, компания Kodak должна была доминировать в презентации новинки для потребителей, чтобы лишний раз подтвердить свое лидерство в этой области.

Исследование
Собственные исследования нескольких типов, проведенные Kodak, помогли усилить PR-кампанию Advantix.
§           Рыночное исследование, в котором принимали участие 22 тыс. потребителей из 11 стран, позволило получить избыточную информацию для того, чтобы обосновать необходимость появления стандарта APS и противостоять широко распространившимся сомнениям торговли относительно новой системы.
§           Контрольные исследования помогли протестировать и обновить содержание ключевых сообщений и пересмотреть подходы к позиционированию товаров. Исследования потребительской осведомленности достаточно точно зафиксировали уровень осведомленности об Advantix до и после презентации, что помогло определить, насколько эффективной оказалась проведенная работа.
§           Интенсивные PR-замеры и контент-анализ предоставили количественные данные об освещении в новостях событий, связанных с Advantix и фирмой Kodak.

Планирование
Для того чтобы справиться с этими трудностями, PR-команда компании Kodak совместно с Burson—Marsteller (ведущее агентство по проекту Advantix) и при некотором содействии со стороны Shandwick USA создала и реализовала трехуровневую PR-программу.
Цели
Фаза 1. Мы знали о том, что если в результате информации, полученной 1 февраля, в торговле сформируется негативное отношение к новинке, то катастрофа неизбежна. В качестве первоочередной задачи мы решили повлиять на эту ситуацию, а именно: 1) преодолеть отрицательную оценку и подготовить общественность к положительному восприятию премьеры Advantix, которая состоится 1 февраля; 1) формировать новости таким образом, чтобы оптимизировать маркетинговые усилия компании Kodak. Отдельная задача: подготовить потребительский рынок к выходу нового брэнда именно от Kodak.
Фаза 2. Для того чтобы стать «хозяевами» презентации APS для потребителей, поставлено три ключевых задачи: 1) обеспечить доминирование в освещении СМИ этих событий 1 и 2 февраля; 2) создать значительный уровень осведомленности об Advantix; 3) по­зиционировать APS как величайшее за многие годы новшество в фотографии, которое не могло бы появиться без лидирующей роли компании Kodak.
Фаза 3. На период после презентации задачи были просты: 1) удержать лидирующие позиции Advantix (Kodak) после 1 февраля; 2) сдержать возможные отрицательные реакции, которые возникнут из-за дефицита фотоаппаратов нового стандарта, могущего образоваться через некоторое время после выпуска продукта на рынок 22 апреля.
Важнейшие целевые аудитории: потребители; люди, профессионально печатающие фотографии; дилеры фотоматериалов и их розничные продавцы.
Стратегия
Фаза 1: 1) породить положительное общественное внимание к APS среди торговых СМИ и в ходе этого продемонстрировать лидирующие позиции компании Kodak; 2) управлять потоком новостей об APS, создав для этой цели специальную команду, всегда готовую к тому, чтобы отслеживать по всему миру все негативные спекуляции и нападки конкурентов и быстро реагировать на них; 3) использовать возможности, предоставляемые на выставке в Лондоне «Use Photo & Imaging Expo'95» как месте сбора торговых организаций, чтобы консолидировать поддержку APS.
Фаза 2: 1) перехватить инициативу у конкурентов: перенести место проведения главной презентации Advantix для потребителей из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, т.е. в Голливуд, чтобы выиграть три часа, нейтрализуя таким образом преимущества, которые получают конкуренты в результате разницы в часовых поясах; 2) провести высокоэффективную мировую премьеру так, чтобы сообщить о новинке как можно большему числу людей; 3) оттеснить конкурентов: провести наступательную работу с ключевыми СМИ, результатом которой должно стать «эмбарго на новости» 1 февраля; 4) подчеркнуть силу Kodak, позиционируя пленку как «героя» «продвинутых фотосистем».
Фаза 3: поддержать полученный импульс посредством высокоэффективной деятельности, посвященной продвижению Advantix, которая должна начаться сразу же после премьеры (2 февраля), и сфокусировать дальнейшую работу PR-отдела компании Kodak на линии этих товаров.
Бюджет: 1,5 млн. долл.

Реализация
Фаза 1/предпрезентация.
§           Программа работы с торговлей. Встречи один на один с представителями торговых СМИ умерили отрицательное отношение за счет демонстрации готовности поделиться информацией сразу же после того, как консорциум это разрешит. «Асимметричные» публикации в ключевых торговых изданиях предложили аргументы в поддержку APS, смягчив разногласия по поводу качества фотографий и продемонстрировав, что APS будет содействовать процветанию бизнеса владельцев мини-лабораторий, а отнюдь не навредит им.
§           Усилия по подготовке почвы среди потребителей. Общие размышления, построенные вокруг «советов по фотографии», сигнализировали потребителям о грядущем пришествии APS и помогли позиционировать Kodak как компанию, специализирующуюся на «продвинутых фотосистемах». В ходе работы были прежде всего использованы «контролируемые средства» (т.е. материалы для новостей), для того чтобы минимизировать контакты со СМИ, поскольку существовал запрет на обсуждение этой темы, что также спо­собствовало сдерживанию расходов на стадии предпрезентации.
§           Предварительные мероприятия/выставка в Лондоне. Осознавая, что ограничения, не позволяющие давать комментарии о новом оборудовании для печати фотографий стандарта APS, закончатся 19 октября 1995 г., компания Kodak поставила цель использовать эту дату, чтобы раз и навсегда положить конец спорам о качестве фотографий. На мероприятиях для торговой прессы, проведенных в Далласе, Париже (общеевропейское мероприятие) и Токио, мы впервые сняли покров тайны с фотографий нового стандарта APS, а также продемонстрировали оборудование для печати фотографий. Качество фотографий поразило воображение журналистов, положив конец любым спорам. Удалось также укрепить доводы в пользу APS для потребителей (используя материалы рыночного исследования, проведенного Kodak) и улучшить отношение к новому оборудованию для печати. Результатом этого можно считать то, что эти три мероприятия, проведенные в качестве прелюдии к лондонской выставке, с очевидностью утвердили компанию Kodak в качестве лидера разработки стандарта APS, оставив конкурентов в тени. Неделей позже на выставке в Лондоне компания Kodak снова доминировала, выигрывая в информационном освещении своей работы.
Фаза 2/презентация 1 февраля: мировая премьера Advantix.
Мировая премьера, состоявшаяся 1 февраля, была основана на полученном импульсе. Она включала «одновременные» пресс-конференции фирмы Kodak в Голливуде, Токио, Лондоне (общеевропейское мероприятие) и Рочестере, штат Нью-Йорк (месторасположение штаб-квартиры Kodak). Все эти места использовали спутниковую связь. Актриса Джейн Сеймур (Jane Seymour) в Голливуде, супермодель Карла Бруни (Carla Bruni) в Лондоне и популярный певец Кион Кион (Kyon Kyon) в Токио стали участниками этой акции. Также в Голливуде как раз в тот момент, когда главный администратор компании Kodak Джордж Фишер (George Fisher) открыл табличку с надписью Advantix, на сцену приземлилась гигантская пятифутовая кассета с пленкой Advantix, которая перед этим пролетела через весь зал над головами собравшихся. На каждом из этих мероприятий были предоставлены возможности по опробованию новой системы, что произвело гораздо больший эффект, чем традиционный «рассказ и показ». Крупномасштабное оборудование для съемки сюжетов с изображенными на них картинами в стиле джунглей, экзотических птиц, сцен из голливудских фильмов и гоночных автомобилей поразило журналистов и предоставило им возможность непосредственно на месте делать фотографии, используя фотоаппараты и пленку Advantix, и даже прямо на месте проявлять пленку. Пожалуй, лучше всего сделал вывод о произведенном эффекте журнал Newsweek: «Если бы вы обладали правами на использование слова «восхитительно», вы бы очень хорошо нажились, получая чеки с оплатой авторского гонорара».
Фаза 3/постпрезентация: удержать импульс.
§           Восхищение продолжалось в течение всего 1996 г., начавшись 2 февраля на брифингах для СМИ, проведенных в 10 американских городах. Когда во II кв. 1996 г. наступил предсказанный дефицит фотокамер, с помощью брифинга, проведенного с представителями торговых СМИ, удалось с успехом свести недовольство к минимуму, что привело к появлению всего лишь нескольких публикаций. На всю страну вышла всего одна критическая статья в Wall Street Journal, что повлекло лишь небольшой отток клиентов.
§           После короткого перерыва в PR-деятельности из-за образовавшегося дефицита мы снова выдвинули Advantix на передний план во всех важнейших мероприятиях по связям с общественностью, проводимых Kodak. В числе этих мероприятий были пресс-туры, посвященные Дню матери и летним путешествиям, а также пресс-конференции под названием «Будущее фотографии», прошедшие на важнейших торговых ярмарках: на Photokina (Кельн, Германия) и на выставке «Photographic Marketing Association show» в Лас-Вегасе.

Оценка
§           PR-усилия, предпринятые до презентации, полностью изменили отношение торговли к системе с негативного на высокопозитивное. И в самом деле, 70% респондентов, опрошенных компанией Peke Research сразу же после показа на лондонской выставке, сказали, что фотоиндустрия выиграет от появления APS. Половина респондентов сочла Kodak лидером в этой области, в то время как два ближайших конкурента поделили второе место всего лишь с 10% голосов каждый. Что не менее важно, 82% респондентов, владельцев мини-лабораторий, заявили, что им нравится идея использования APS в своем бизнесе.
§           Исследование общественности, проведенное Kodak сразу же после мировой премьеры, выявило, что уровень начальной осведомленности потребителей об Advantix составил 32%, что является самым высоким показателем за всю историю презентаций фотосистем Kodak. Это особенно примечательно, поскольку из-за ожидаемого дефицита фотоаппаратов до и после премьеры фирмой Kodak был уменьшен объем рекламы. Руководители маркетинговой службы отметили, что высокий уровень начальной потребительской осведомленности — это главным образом заслуга нашей PR-акции.
§           Компания PR Data Systems, Inc. сделала вывод о том, что премьера создала более 1,68 млрд. просмотров потребителей (цифра, строго основанная на данных о тиражах) в 23 странах, что соответствует рекламной стоимости более 25,9 млн. долл. 1,52 млрд. просмотров из этого тиража были созданы в американских СМИ.
§           Компания Kodak получила заметное освещение в известнейших органах СМИ, таких, как: ABC World News Tonight (главная тема новостей), Good Morning America и USA Today. Проведенные 2 февраля брифинги дали исчерпывающую информацию для СМИ в 10 городах. Мы настойчиво добивались, и это нам удалось, того, чтобы это событие было широко освещено по телевидению, поскольку исследования показали, что фотографы-любители являются активными зрителями телевизионных программ. Европейские СМИ в этой связи также освещали главным образом деятельность Kodak, и даже в Японии, где базируются все остальные члены консорциума, включая главного конкурента Fuji, мы получили прекрасное освещение в СМИ. Почти в 90% сообщений по всему миру именно о Kodak говорилось как о создателе APS. В большинстве репортажей, где упоминались и другие члены консорциума, Kodak была упомянута на первом месте, что также неявным образом приписывало лидерство этой компании. Kodak доминировала в сообщениях в соотношении 10:1 по сравнению с Fuji.
§           Действие полученного импульса продолжалось в течение всего 1996 г. С 8 февраля по 30 ноября брэнд Advantix породил 490 млн. дополнительных просмотров, что соответствует рекламной стоимости в 5 млн. долл. В январе 1997 г. издания Good Housekeeping, Popular Science и Business Week поместили APS в список «лучших новых товаров» 1996 г. U.S. News & World Report от 10 февраля 1997 г. подчеркнула успех APS в первый год своего появления.
§           Уже за первые два месяца после премьеры компания Kodak получила заказы на 2 млн. фотокамер Advantix, что приблизительно соответствует объему заказов, который ожидалось собрать за весь год. За 1996 г. этих камер было продано больше, чем обычных камер, производимых Kodak. Фотопленка Advantix также стала лидером. Компания Nielsen Marketing Research сделала вывод о том, что, «продав 1,42 млн. пленок в ноябре, Kodak захватила 76% рынка фотопленок стандарта APS». Продажи фотопленок марки Advantix вне­сли значительный вклад в 12%-ный рост уровня доходов от розничной продажи, полученных Kodak за 1996 г. В выпуске от 20 января 1997 г. издание AdAge сообщало: «Товары с торговой маркой Advantix позволили Kodak завоевать доминирующую позицию на рынке продуктов стандарта APS в США».
§           В общей сложности по всему миру за 1996 г. было продано 4 млн. камер стандарта APS. От общего количества автоматических фотоаппаратов, проданных в США за декабрь (месяц, в котором обычно осуществляется большая часть продаж), 60% составили камеры стандарта APS. Более того, оказалось, что потребители используют пленки формата APS на 40% быстрее, чем обычные 35-миллиметровые. Из одного отчета по отрасли: «APS может захватить 25 — 30% любительского фоторынка к 2000 г.». Такая информация поистине ошеломляет, если учесть огромный объем этого рынка. Это лишний раз подтвердило правильность стратегии Kodak, направленной на оживление интереса к любительской фотографии посредством технологических нововведений, и, как результат, в выигрыше оказалась компания Kodak... вся индустрия... и потребители.
§           «Никто не сомневается, что APS будет очень популярным», — Business Week (6 февраля 1996 г.).
 

Отмечая 40-летний юбилей мечты о кукле Барби

I. Специальные события

1. Отмечая 40-летний юбилей мечты о кукле Барби

Компания Mattel, Inc.
совместно с агентством Ketchum
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор
Барби. Повсюду люди сразу же понимают, о чем идет речь, едва заслышав это слово, — и их мнение не всегда оказывается положительным. Когда в 1999 г. модной кукле, имевшей самый большой успех в мире, исполнилось 40 лет, ее производитель фирма Mattel увидела в этом возможность подчеркнуть роль, которую Барби играла как объект подражания и вдохновения для всех девочек мира. Юбилей также предоставил уникальный шанс обновить и улучшить имидж и репутацию Барби среди лидеров феминистского движения и журналистов, учитывая их порой критическое отношение к Барби. Mattel предложила PR-агентству Ketchum разработать PR-кампанию, которая смогла бы продемонстрировать достоинства Барби и ее привлекательность для девочек и в XXI в. Поддержание у мам современного и положительного образа Барби означает для компании увеличение продаж в долгосрочной перспективе. Найти масштабный подход, чтобы отпраздновать юбилей куклы Барби, воздействуя на эмоциональном уровне на девочек и женщин, оказалось для Ketchum непростой задачей. Барби отнюдь не лакомый кусочек, если учесть, что она была излюбленной мишенью для критики с момента ее появления в 1959 г.

Исследование
§           Телефонный опрос 500 американских бездетных женщин и матерей девочек в возрасте от 3 до 11 лет, проведенный национальной социологической службой Omnibus, показал, что матери более благоприятно относятся к роли Барби в жизни их дочерей, чем бездетные женщины. Матери, еще не забывшие свой опыт общения с Барби, также с большей долей вероятности рассматривали Барби в качестве позитивной ролевой модели для девочек и характеризовали современную Барби как «очаровательную», «спортивную» и «независимую». Матери отмечали, что они были бы более высокого мнения о Барби, если бы кукла смогла в большей степени отразить такие качества, как интеллект, целеустремленность и забота об окружающих, что сделало бы ее более привлекательной женской ролевой моделью для их дочерей. Исследования также показали, что женщины в целом были мало осведомлены о благотво­рительных программах брэнда и о том, что они осуществлялись от имени маленьких девочек.
§           Медиа-аудит национальных СМИ показал, что журналисты менее благосклонно относятся к Барби и с меньшей вероятностью склонны считать ее положительной и современной ролевой моделью для девочек. В целом СМИ также не знали ни о каких благотворительных программах, проводимых компанией.
§           Mattel хотела, чтобы Барби воплощала желания, свойственные группе, с которой торговой марке нужно было себя ассоциировать, используя в качестве решающего фактора скаутские организации, которые помогают девочкам воплотить свои мечты в жизнь. Агентство выявило такие организации и связалось с Girl Scouts of America, Girls Incorporated и Girl Power, чтобы узнать об их задачах, отношении к Барби и заинтересованности в сотрудничестве с брэндом.

Планирование
Цели: 1) увеличить информированность о положительной роли, которую кукла Барби играет в жизни девочек; 2) организовать позитивное, качественное освещение юбилея в СМИ.
Стратегия: используя празднование 40-летнего юбилея, продемонстрировать универсальное значение Барби для воспитания идеалов у девочек. Через стратегическую ассоциацию с важнейшими мотивами поведения женщин и девочек информировать, агитировать и просвещать девочек о важности желания достичь чего-либо самостоятельно, в то же время предлагая реальные средства для достижения этого, чтобы подчеркнуть наиболее подходящий для Барби образ разумной и целеустремленной личности.
Ключевые послания: 1) Барби оказывает позитивное влияние на жизнь девочек, побуждая их добиваться исполнения своей мечты и ставить перед собой любые цели: девочка может «осуществить любую свою мечту»; 2) «Послы мечты Барби» и участие в Girls Incorporated — это лишь некоторые из реальных путей осуществления мечты, которые предлагает Барби; 3) Барби всегда отражала интересы и стиль жизни современных ей девочек, и в свои 40 лет она, поддерживая их мечты, продолжает служить отражением всего того, о чем девочки мечтают.
Целевая аудитория: 1) женщины (матери/будущие матери девочек); 2) новостные СМИ (сообщения влияют на восприятие брэнда).
Бюджет: 255 тыс. долл. — первоначальные вложения и 145 тыс. долл. — текущие расходы. Эти суммы состояли из стоимости организации всех мероприятий и затрат на расширение контактов со СМИ, включая видеомонтаж, а также дополнительные расходы на акцию, проведенную 9 марта на Нью-Йоркской фондовой бирже, и расходы, связанные с программой «Послы мечты Барби». Кроме того, Mattel в течение трех лет пожертвовала 1,5 млн. долл. Girls Incorporated.

Реализация
§           Стратегическое сотрудничество. На начальном этапе празднования юбилея, которое должно было продлиться целый год, в качестве партнера был выбран Girls Inc., чьей миссией является воспитание девочек «сильными, умными и смелыми». Совместно с Girls Inc. была отобрана группа из 10 выдающихся женщин, которым предстояло стать официальными «Послами мечты Барби». В группе были женщины, достигшие успехов в разных отраслях человеческой деятельности, в том числе ведущая Интернет-шоу Рози О'Доннелл (Rosie O'Donnell), спортсменка Джэкки Джойнер-Керси (Jackie Joyner-Kersee), специалист по биологии моря Сильвия Эрл (Sylvia Earl), издатель Энн Мур (Ann Moore) и программист Кэтрин Гарнетт (Katrine Garnett).
§           Торжественный вечер на ярмарке игрушек. В первый же день Нью-Йоркской ярмарки игрушек 1999 г. на торжественном вечере под названием «Осуществи мечту» исполнительный директор фирмы Mattel Джилл Бэрад (Jill Barad) официально открыл год, посвященный брэнду «Барби», и сообщил о передаче 1,5 млн. долл. на нужды Girls Inc. Сообщение об этом вкладе и о программе «Послы мечты Барби» в присутствии самих послов помогло позиционировать брэнд как необходимый в будущей жизни девочек. Крупнейшим национальным и международным СМИ в области развлечений, стиля жизни и моды дали возможность подсмотреть, какой станет Барби в новом тысячелетии. Подборка материалов к 40-летнему юбилею, освещающих развитие карьеры Барби и еще 75 разнообразных женских карьер, послужила напоминанием СМИ о многообразии путей, которыми Барби воспитывала в девочках идеалы и стремление к самореализации. Это мероприятие знаменовало собой начало празднования 40-летнего юбилея, и команда по реализации программы приступила к серьезной работе с репортерами, пишущими на эту тему. Сразу по окончании этой акции был смонтирован видеоролик, который был распространен по всему миру.
§           Празднование дня рождения на Нью-Йоркской фондовой бирже. Чтобы сдержать обещание, данное почти месяц назад на торжественном вечере, и рассказать о глобальном деловом успехе Барби по каналам спутникового телевидения, Ketchum запланировало 9 марта акцию на Нью-Йоркской фондовой бирже, чтобы отметить «подлинный день рождения» Барби. На один день вся Уолл-стрит стала «розовой»: розовый ковер был расстелен на углу Уолл-стрит и Броуд-стрит, а площадку с колоколом, возвещающим о начале торгов, превратили в розовый праздничный торт. Был организован «завтрак силы» с участием Girls Inc., на котором девочкам рассказывали об основах экономической грамотности и убеждали, что каждая из них способна «осуществить свою мечту». Создатель Барби, 84-летняя Рут Хэндлер (Ruth Handler), позвонила в колокол, чтобы открыть торги на бирже. В завтраке участвовали 30 девочек из Girls Inc. и 30 женщин-наставников из финансового сообщества, которые помогали девочкам получить знания о формировании бюджета, финансах и карьере в финансовом мире. Основное внимание было уделено новостным и деловым медиа. СМИ, освещающие празднование юбилея, проявили повышенный интерес к этому мероприятию. Вновь был выпущен видеоролик.
§           Празднование дня рождения в магазине FAO Schwarz. После полудня 9 марта Рут Хэндлер, «мама» Барби и ее живая модель, задула свечи на праздничном торте, она подписала 800 кукол для коллекционеров и фанатов Барби: очередь выстроилась по всему магазину на 5-й авеню. Основное внимание было сфокусировано на СМИ, пропагандирующих стиль жизни. Акция дала возможность любителям Барби поучаствовать в особом празднике.
§           Дальнейшие контакты со СМИ. На протяжении года PR-агентство координировало освещение программы «Послы мечты...» и спонсировало дополнительные проекты для девочек по обучению основам экономической грамотности совместно с Girls Inc., в том числе издание CD-ROM (освещающего новые мероприятия, при­думанные Girls Inc.), который продавался в комплекте с куклой «Барби — работающая женщина». В течение 1999 г. «Послы мечты...» проводили мероприятия и давали интервью о своих собственных проектах. При этом они не забывали упоминать о своей поддержке намерений торговой марки «Барби» и в дальнейшем помогать девочкам осуществлять свои мечты. Торжественные представления новых моделей «Розовая Барби» и «Барби — работающая женщина» также были привязаны к празднованию и идеям 40-летнего юбилея. На сайте www.вarbie.com коллекционеры и девочки могли прочитать материалы об истории Барби, о круглогодичном праздновании «40 лет успеха куклы Барби» и каждую неделю находить новые «забавные факты о Барби».
§           Преодоление проблем. В течение года пришлось преодолеть множество трудностей, чтобы успешно провести мероприятия и осветить их в СМИ. 1999-й был годом испытаний для Mattel, и в то время как продажи Барби оставались на высоком уровне, финансовые новости компании во многих случаях угрожали затмить информацию о праздновании. Ketchum разработало ключевые послания; и сотрудники Mattel, обученные общению со СМИ, продолжали акцентировать внимание на 40 годах успешного существования брэнда «Барби» и на приверженности фирмы к дальнейшей эволюции его образа. За день до мероприятия на Нью-Йоркской фондовой бирже исполнительный директор Mattel Джилл Бэрад заболел и его участие пришлось отменить. Поскольку агентство работало вместе с фирмой над подготовкой к участию Рут Хэндлер, это помогло преодолеть первоначальные возражения со стороны биржи против того, чтобы в колокол звонил кто-либо еще, кроме исполнительного директора компании. Позиционирование Рут в качестве основателя одного из крупнейших производителей игрушек в мире помогло получить одобрение от руководства биржи.

Оценка
Цель 1 — увеличить информированность о положительной роли, которую кукла Барби играет в жизни девочек, — была достигнута.
§           Girls Inc. дала оценку своему стратегическому альянсу с Барби и подчеркнула, что отклики были получены от ее правления, меценатов и лидеров общественного мнения, таких, как The Ms. Foundation и Girl Power Campaign (никто из них не поддерживал торговую марку Барби до начала программы). Отклики были следующими: «Альянс Mattel и Girls Inc. — это замечательный способ донести важные идеи до многих впечатлительных девочек»; «Я в восхищении от результатов и благодарю вас за эту яркую, своевременную инициативу»; «Я вырастила трех дочерей и никогда не покупала им Барби из-за ее имиджа. Слава Богу, все наконец меняется!». Национальный совет исследований проблем женщин помес­тил информацию об альянсе на своем Интернет-сайте. Благотворительная организация The Ms. Foundation хочет сотрудничать с компанией над будущим проектом. Нел Мерлино (Nell Merlino), создатель программы «Возьмем наших дочерей на работу», использует пример альянса в своих презентациях стратегий развивающихся коммуникаций.
§           70% медиа-освещения было посвящено следующим ключевым идеям кампании: «Послы мечты Барби», 40-летний юбилей, постоянная привлекательность куклы Барби, ее уместность в жизни девочек; 50% из них назвали куклу Барби моделью для подражания.
Цель 2 — организовать положительное, качественное освещение юбилея в СМИ — была достигнута.
§           Качественный медиа-анализ освещения в печатных и электронных СМИ и охвата аудитории, осуществляемый Ketchum, демонстрирует успех кампании. Публикации и программы о 40-летнем юбилее появились в 25 странах, в том числе в таких американских и международных изданиях, как Wall Street Journal, New York Times, USA Today и The Hollywood Reporter. Семнадцать минут репортажей прошло на CNN. Приблизительно четверть из более 1700 публикаций, посвященных программе, упоминали о глобальном успехе брэнда.
§           Развлекательные СМИ посвятили Барби специальные репортажи, в том числе ЕТ, Extra, Inside Edition и Е! (с часовой программой). Празднование освещали MSNBC, CNBC, ВВС и Fox News Channel. Пресс-релизы, полностью посвященные программе, появились на 40 крупнейших рынках, обслуживаемых Интернет-компанией ADI. 60% публикаций в прессе содержали по крайней мере одну фотографию или изображение логотипа 40-летнего юбилея. Освещение осуществлялось в телепрограммах, идущих в прайм-тайм, в том числе в игровых шоу Jeopardy! и Hollywood Squares, в которые были включены вопросы о феномене куклы. Барби была представлена в программе «10 лучших игрушек всех времен» на канале А&Е (искусство и развлечения), причем 30-секундный фрагмент был посвящен исключительно многообразию обликов Барби. Программы «Сегодня», «Доброе утро, Америка» и «Утро на CBS» — все уделили внимание Барби. Агентство Reuter's распространило печатные, радио- и телевизионные материалы по всему миру.
Программа взяла продукт, достигший культового статуса, и начала процесс наполнения новым содержанием имиджа Барби в XXI в., сохраняя, таким образом, брэнд актуальным и желанным для потребителя. Работа Ketchum и Mattel получила положительный отклик у тех, кто формирует общественное мнение, и завоевала благосклон­ное отношение даже у отрицательно настроенной аудитории.
в начало

2. Позиционирование бриллиантов как символа совершенства и дара к Миллениуму

De Beers
совместно с Центром информации об алмазах
и J. Walter Thompson 's Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Исследование
Наступление тысячелетия наполнено богатым смысловым и эмоциональным подтекстом. Символ, связанный с течением времени, новыми начинаниями и надеждами на будущее, оказался весьма близким сложившимся представлениям об алмазах. Выполнимая, хотя и непростая, задача состояла в том, чтобы позиционировать бриллианты как символ совершенства и дар к Миллениуму. Центр информации об алмазах (ЦИА) разработал комплексную программу коммуникации с потребителями и торговлей, чтобы способствовать развитию этих отношении и управлять желаниями потребителей, в то же время убеждая, мотивируя и поощряя торговлю воспользоваться этой уникальной возможностью.
Идея связать покупку бриллиантов с наступлением тысячелетия не была достаточно очевидной, так как они никогда не продавались и не покупались по случаю Нового года. Однако с течением времени бриллианты стали символизировать новые начинания. Прежде чем принять решение о кампании, приуроченной к Миллениуму, ЦИА совместно с Группой рекламы алмазов (ГРА), структурного подразделения рекламного агентства JWT, приступили к исследованиям своей целевой аудитории. Помимо масштабных исследований рынка, в двух фокус-группах (одна в ЦИА, другая в рекламном агентстве Grey Mauer) была протестирована «зонтичная» концепция, связывающая алмазы с наступлением тысячелетия, и потребителей попросили дать оценку десяти различным концепциям «случай/повод». Результаты исследовании четко обрисовали положение и сформировали процесс планирования. Хотя «юбилейный» случай оказался сильнейшим мотивом покупки, второй и третий по значительности поводы, Рождество и Новый год, объединенные вместе, представляли собой великолепную возможность, ориентированную на маркетинг и продажи.

Планирование
Цель программы: позиционировать бриллианты как символ совершенства наступающего тысячелетия и доказать, что они являются единственным даром, который мог бы навсегда сохранить значение, присущее этому событию. Алмазы — это исключительный продукт, который является уникальным средством коммуникации. Целью ЦИА в области public relations было увеличение индекса отдачи (соотношения между прибылью и вложенным капиталом в 1999 г.) на 15% по сравнению с 1998 г., в то время как бизнес-целью De Beers было достижение двузначных показателей прироста розничных продаж (по сравнению с 1998 г.) на праздничных распродажах 1999 г. в США.
Целевая аудитория: замужние женщины в возрасте от 25 до 54 лет (со среднегодовым семейным доходом в 75 тыс. долл. и выше), 75% алмазов покупают мужчины в подарок женщинам. Две различные группы, женатые мужчины и замужние женщины, должны были иметь различные мотивы для покупки. В женщинах нужно было посеять страсть к ювелирным украшениям из алмазов, чтобы их покупкой отметить наступление тысячелетия, в то время как мужчинам нужно было доказать, что Миллениум — это превосходный повод для подарка, и помочь совершить покупку.
Стратегия: ЦИА и ГРА совместно разработали комплексную коммуникационную программу. Их клиент De Beers также периодически поставлял идеи и информацию. С учетом результатов исследований стратегический подход сформировал философию параллельных коммуникаций для каждой коммуникационной платформы — связи с потребительскими и торговыми СМИ, а также коммуникации с розничной торговлей, пропаганда и интеграция.
Базовая стратегия 1999 г. включала три различных фазы, в рамках которых предполагалось:
§           раскрыть связь между бриллиантами и наступлением нового тысячелетия и способствовать ее развитию;
§           посеять в женщинах страсть к ювелирным украшениям из бриллиантов, чтобы отметить наступление тысячелетия;
§           был придуман элемент «ключевого дня», между Днем благодарения и Новым годом, чтобы помочь мужчинам совершить покупку.
На 2000 год был разработан аналогичный план, чтобы использовать возможность «юбилея» длиной в год.
В рамках трехфазного стратегического подхода ЦИА разработал план, объединявший голливудских знаменитостей, историческое гуманитарное партнерство с ООН, международную торговую конкуренцию, Интернет, пропагандистские акции для потребителей, сотрудничество с домами мод, международную гуманитарную акцию под патронажем принца Уэльского, торжественное представление мирового сокровища и показ алмаза De Beers под бой курантов на праздновании Нового года в лондонском «Куполе тысячелетия» (Millenium Dome). Стратегия посланий включала каждый из пяти «столпов» (идей), с которыми ЦИА традиционно работает.
§           Бриллианты — это совершенство.
§           Бриллианты всегда в моде.
§           Бриллианты — это не случайное приобретение.
§           Бриллианты — символ любви.
§           Корпоративный имидж: «De Beers — всемирный эксперт по алмазам».
Связи со СМИ: дополнительно была разработана обширная параллельная программа, чтобы стимулировать постоянное положительное освещение в торговой прессе, которое убедило бы розничную торговлю в выгоде продаж к началу тысячелетия. Тем не менее освещения в торговой прессе не хватало, чтобы полностью интегрировать торговлю и уникальную возможность продаж.
Маркетинг: служба содействия продажам бриллиантов (ССПБ), подразделение в рамках ЦИА, занимающееся коммуникациями с розничной торговлей, пропагандой и обучением, разработала для такого случая управленческую программу «Миллениум», которая послужила планом для маркетинга и подготовки розничных про­даж. Впервые за все время торговле дали возможность масштабно использовать символ «De Beers — Миллениум 2000», который был специально придуман, чтобы напрямую связать торговые фирмы и их рекламные программы с маркетинговой платформой компании. В дальнейшем ССПБ разработала множество других инструментов маркетинга для розничной торговли, полностью интегрируя ее в маркетинг продаж по случаю нового тысячелетия, в том числе: рекламные щиты «Миллениум», CD-ROM с изображениями, посвященными наступлению нового тысячелетия, почтовые карточки и поздравительные открытки, не считая специальных сертификатов и этикеток для ювелирных изделий из бриллиантов.
Общий бюджет: на 1999 г., включая мероприятия ССПБ, он составил 3,685 млн. долл.

Реализация
§           ЦИА начал программу с международного благотворительного мероприятия в Лондоне в июне 1999 г. под патронажем принца Уэльского, на котором были представлены замечательные бриллиантовые украшения, созданные восемью лучшими ювелирными домами мира специально к новому тысячелетию. Огромный отклик в СМИ вызвал первый в истории Великобритании показ на подиуме ювелирных украшений домом Versace с участием лучших супермоделей.
§           Неделю спустя в целях ознакомления торговых компаний с маркетинговой платформой, подготовленной к Миллениуму, ЦИА и ССПБ организовали запоминающийся праздник, посвященный наступлению нового тысячелетия, во время крупнейшего ювелирного шоу. Вскоре после этого ГРА приступила к первой фазе своей рекламной кампании, чтобы исследовать эмоциональную привязанность, которую женщина может испытывать к своим бриллиантам, встречая новое тысячелетие вместе с небезразличным ей человеком.
§           Неделей позже ЦИА торжественно представил на международной пресс-конференции мировое сокровище — «Звезду тысячелетия De Beers», удивительный 203-каратный алмаз, который придерживали для такого случая.
§           Одновременно, чтобы стимулировать ожидаемое увеличение количества помолвок, приуроченных к Миллениуму, ЦИА запустил на своем Интернет-сайте www.adiamondisforever.com интерактивный конкурс «Придумай свое собственное обручальное кольцо». В рамках конкурса предлагалась поездка в Лондон на встречу Нового года в «Куполе тысячелетия», где будет выставлен алмаз «Звезда тысячелетия». Мощная медиа-поддержка увеличила число посещений на сайте в 5 раз. Дальнейшее освещение было усилено в IV кв. телевизионным рекламным роликом под названием «Кликни!», разработанным ГРА.
§           ЦИА затем привлек внимание всего мира моды, представив коллекцию уникальных ювелирных изделий на тему Миллениума, созданную при поддержке De Beers, на долгожданном сентябрь­ском показе мод Александера МакКуина (Alexander McQueen) в Нью-Йорке. Так как De Beers не занимается продажей ювелирных изделий из ограненных алмазов, то потребовался розничный партнер, имеющий высокоразвитую инфраструктуру, для реализации идеи об увеличении продаж алмазов путем нанесения на ювелирные изделия из бриллиантов памятного клейма, символизирующего новое тысячелетие. Корпорация Zale — крупнейший в стране розничный продавец ювелирных изделий, насчитывающий 1300 торговых точек, — выстроила всю свою маркетинговую и рекламную стратегию на основе этой концепции, результатом чего стал невиданный рост продаж.
§           Затем ГРА приступила ко второй фазе своей программы, выпустив новый рекламный телеролик «Толпа», целью которого было создать уверенность в том, что подаренный бриллиант продлит волшебство Миллениума до бесконечности. В течение III и IV кв., а также в I кв. 2000 г. ЦИА провел множество стратегических и тактических мероприятий.
§           Вступив в 2000 год, ЦИА образовал стратегический альянс с Лиомой Godiva, придумав ювелирную серию бриллиантов Миллениум для рекламной кампании «Шоколад и бриллианты от Godiva к Дню святого Валентина».
§           Чтобы использовать в течение 2000 г. оставшиеся возможности «юбилейного повода», ЦИА и ГРА разработали новый продукт «Юбилейное кольцо с тремя бриллиантами», каждый из которых символизировал прошлое, настоящее и будущее в противоположность кольцу с одним камнем, поступившему в продажу в феврале 2000 г.
§           В программу ЦИА было заложено сотрудничество с множеством разнообразных организаций и с другими продавцами предметов роскоши. Стоит упомянуть среди прочего партнерство в рамках ООН с Всемирной организацией здравоохранения, не считая совместных проектов с The Prince's Trust, Gilda's Club, Harper's Bazaar, Фондом Лиз Тилберис (Liz Tilberis) по исследованию рака яичников, Godiva Chocolatier, Zale Corporation, the Millenium Dome Experience Corporation, журналом Details, домами мод Alexander McQueen и Versace, ювелирной компанией Fortunoff Jewelers, Коалицией ювелирной индустрии, организацией «Ювелиры Америки» и Ювелирным комитетом бдительности.

Проблемы:
§           ЦИА столкнулся с многочисленными трудностями, включая перенасыщенный рынок, угрозу того, что безжалостный маркетинг Миллениума мог бы создать у потребителей негативное отношение к бриллиантам, и острую конкуренцию со стороны других предметов роскоши; и все это на фоне продолжавшегося 6 лет подряд почти двузначного роста уровня розничных продаж на американском рынке алмазов.
§           Помимо всех этих традиционных испытаний, организация «Глобальный свидетель», имеющая тесные связи со СМИ, вела с их помощью продолжительную войну против так называемых кровавых алмазов, т.е. добытых в странах, где бушуют гражданские войны. Хотя De Beers не имела дел со странами, на которые распространялись санкции ООН, к ней постоянно предъявлялись претензии. В качестве противодействия угрозе доверию потребителей ЦИА заручился поддержкой Нельсона Манделы и других влиятельных политических лидеров, а также образовал единый фронт, создав альянс компаний алмазодобывающей отрасли с многочисленными торговыми организациями. Этот проект включал медиа-тренинги для лидеров отрасли и кампанию прямой рассылки всем участвующим в добыче, обработке и продаже алмазов. Сотрудничая со СМИ, ЦИА добился успеха в сохранении медиа-поддержки, а так же поведал о планах De Beers.

Оценка
ЦИА использует сложную компьютерную программу, которая количественно анализирует и оценивает эффект каждого пропагандистского (и соответственно рекламного) хода.
§           ЦИА увеличил свой индекс отдачи (на основе бюджета 1999г.) на 34% по сравнению с 1998 г., значительно превзойдя первоначально запланированный 15%-ный рост.
§           Что касается цели De Beers достичь двузначного роста розничных продаж в США по сравнению с очень успешным праздничным сезоном 1998 г., то продажи ювелирных изделий из бриллиантов в целом выросли на 12—19%, а некоторые продавцы очень дорогих эксклюзивных изделий сообщили о росте розничных продаж на 85% по сравнению с уровнем 1998 г.
§           Продажи De Beers сырых, необработанных алмазов в 1999 г. выросли на 30% по сравнению с 1998 г., главным образом вследствие оживления на американском рынке.
§           Согласно исследованиям, которые определили период от Рождества до Нового года как самый подходящий момент для продаж, это значительное увеличение продаж было вызвано прежде всего продажами ювелирных изделий из бриллиантов на неделе между Рождеством и Новым годом. Никогда прежде розничная торговля алмазными ювелирными изделиями не получала такой возможности. Эти результаты очевидно имеют отношение к стратегической задаче позиционирования бриллиантов как символа совершенства и дара к Миллениуму. Уже в 2000 г. розничные продажи алмазных ювелирных изделий к Дню святого Валентина стали самыми большими в истории США.
в начало

3. Открытие Бизнес-центра им. Рональда Рейгана

Администрация общих служб США
совместно с агентством Hill & Know/ton
и Управляющими партнерами Торгового центра
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

Обзор
В марте 1997 г., после пяти лет работы, близилось к завершению строительство Международного торгового центра им. Рональда Рейгана — второго по величине федерального здания в стране после Пентагона. Однако многое еще предстояло сделать. Это здание по-прежнему оставалось предметом споров и объектом нападок со стороны критиков, требовавших пересмотра столь дорогостоящего проекта. К тому же у многих вызывало недовольство, что подобное монументальное архитектурное сооружение будет названо именем президента, выступавшего за сокращение бюджета и аппарата правительства. Управляющие партнеры Торгового центра и Администрация общих служб США обратились к PR-агентству Hill & Know/ton в Вашингтоне для того, чтобы решить следующие задачи. Во-первых, создать реальные и благоприятные перспективы работы здания за год до его торжественного открытия в мае 1998 г. А во-вторых, продумать и безупречно провести церемонию открытия здания и ослабить таким образом критику, а также привлечь в конечном счете внимание к многочисленным преимуществам нового здания. Среди них главными были следующие:
§           уникальный пример сотрудничества государства и частного бизнеса, благодаря которому было построено и будет функционировать здание;
§           впервые под одной крышей будут размещены госучреждения и частные фирмы, арендующие помещения в правительственном здании;
§           в столице США появится первая площадка для развития экономических связей — Международный торговый центр;
§           основная функция здания — стимулирование экономического развития деловой части Вашингтона, при этом распространялось ключевое сообщение о том, что Вашингтон является международным центром в той же степени, в какой он является правительственным городом;
§           грандиозные размеры и архитектурные особенности здания в сочетании с его исторической ролью «бриллианта архитектурной короны» Пенсильвания-авеню;
§           здание станет символом эпохи и данью уважения президенту Рейгану, который был убежденным сторонником развития свободной торговли.
Ситуация осложнялась тем, что от Администрации общих служб требовали скорейшего завершения «бессмысленной» затеи, как называли здание критики, и успешного начала работы самого амбициозного совместного проекта федерального правительства и частных инвесторов.

Исследование
Специалисты подробнейшим образом изучили все материалы о строящемся объекте, появлявшиеся в прессе с 1990 г. Исходя из этого были определены ключевые сюжеты, неточности, мифы и домыслы, трудные вопросы и самые актуальные темы для обсуждения. Все это легло в основу подробного плана действий по изменению отношения к проекту. Был изучен опыт проведения церемоний открытия президентских библиотек Джорджа Буша и Рональда Рейгана. Особенно тесно сотрудничали с последней для понимания стратегии открытия и ознакомления со всеми тонкостями протокола.
Для управления процессом подготовки открытия здания проводились постоянные консультации с участием представителей Библиотеки и Фонда Рейгана, руководства Администрации общих служб, Совета Вашингтона по торговле и мэрии Вашингтона, госпожи Рейган, Майкла Дэвера (Michael Deaver) и руководства президентской администрации.

Планирование
§           За несколько месяцев до официального открытия организаторами кампании были разработаны ключевые послания для противодействия волне негативных материалов в СМИ и переключения внимания общественности на достоинства здания и его дальнейшую жизнеспособность.
§           Для привлечения средств массовой информации в июне 1997 г (за год до официального открытия) были организованы брифинг и экскурсия по зданию для редакции газеты Washington Post. Несколько недель спустя на первой полосе этой газеты вышла подробная статья в поддержку проекта.
§           Был создан специальный Комитет по подготовке торжественного открытия, куда вошли представители Администрации общих служб, агентства Hill & Knowlton, архитектурной фирмы и компании арендодателя. Заседания проводились раз в неделю в течение десяти месяцев и два раза в неделю в течение двух последних месяцев до дня открытия.
§           Была завоевана поддержка местного сообщества для одобрения идеи здания как необходимой площадки для развития международной торговли в федеральном округе Колумбия. Среди союзников, поставлявших материалы СМИ, были Совет Вашингтона по торговле, Совет Вашингтона по международным связям, Федеральный городской совет, Американский институт архитекторов, мэр города, сенаторы Дэниэл Мойнихэн (Daniel Moynihan) и Боб Доул (Bob Dole), расположенные поблизости гостиницы и частные фирмы, а также журнал Washington Business.
§           Нужно было развеять мифы об объекте и продемонстрировать его достоинства. Для этого было организовано более 75 предварительных посещении для высокопоставленных чиновников федерального округа Колумбия, лидеров бизнеса, туристических и торговых организаций, потенциальных арендаторов, находящихся по соседству частных фирм и средств массовой информации. Чтобы доказать, что здание ожидает успешное будущее, с помощью пресс-релизов распространялись уже подписанные договоры об аренде и отчеты о завершении этапов строительства. Все это сочеталось с действиями федеральных арендаторов — Агентства по охране окружающей среды (Environmental Protection Agency, EPSA) и Агентства международного развития (Agency for International Development, AID). Потоки положительных новостей постепенно представляли объект в более выгодном свете.

Реализация
За полгода до официальной церемонии было принято решение, что основной акцент при открытии должен делаться на уникальном составе государственных и частных арендаторов, возможностях для международной торговли и архитектурной значимости здания. Первоначальная «тщательно спланированная» церемония была изменена и специально перенесена на последний день «Недели открытия — серии специальных мероприятий в области экономического развития, архитектуры и международной торговли, направленных на демонстрацию предназначения здания и степени его оснащения как торгового центра. Результатом этого недельного воздействия стал ряд статей, излагающих различные точки зрения на роль и значение здания. Это практически свело на нет возможность появления критических оценок.
За «Неделю открытия» были проведены следующие акции:
§           лекции по архитектуре и симпозиумы по строительству при участии Американского института архитекторов;
§           региональная конференция по туризму для обсуждения перспектив развития отрасли в Вашингтоне;
§           ежегодное собрание Ассоциации Центра международной торговли (World Trade Center Association) было проведено впервые в Вашингтоне;
§           специальные экскурсии «Узнай своего соседа» для местных чиновников и ведущих бизнесменов, а также серия посещений, организованных для широкой общественности;
§           региональный форум «Бизнес и технологии», в котором приняли участие руководители региональных технологических компаний, в том числе и Стив Кейс (Steve Case) из компании America Online (AOL).
§           трехдневная акция «Роль виртуальной торговли», в ходе которой, не покидая свои классы, ученики могли задать вопросы лидерам бизнеса во время телеконференций, проводившихся с помощью спутниковой связи;
§           заключительный обед церемонии вручения наград Конгресса, показывающий возможности здания для проведения на высшем уровне крупных приемов;
§           прием «День благодарности рабочим» и специальная экскурсия для членов семей строителей;
§           дипломатический прием для послов иностранных держав, которые первыми опробовали оснащение нового бизнес-центра для организации международной торговли и проведения деловых переговоров;
§           торжественное открытие куска Берлинской стены в атриуме здания как знак признания достижений президента Рейгана на международной арене;
§           заключительный обед «Друзья Рональда Рейгана» для 800 VIP-приглашенных в атриуме здания. Собранные на нем средства были направлены в местную детскую больницу;
§           наконец, 5 мая 1998 г. официальная церемония открытия, устроенная с подобающим размахом и блеском, завершала «Неделю открытия». В ней приняли участие более 1200 гостей и ряд высших чиновников во главе с президентом Клинтоном (хотя сначала он был против идеи открытия Бизнес-центра им. Рональда Рейгана и до тех пор, пока проект не был принят местными элитами в области бизнеса, политики и международной торговли). Среди VIP-приглашенных было более 70 депутатов палаты представителей Конгресса США, бывшая первая леди Нэнси Рейган, высокопоставленные чиновники администрации Рейгана, 50 дипломатов и руководителей местных компаний. Кроме того, была организована телетрансляция для Рональда Рейгана, находившегося в своем офисе в Лос-Анджелесе.
Для того чтобы подчеркнуть активную поддержку проекта и его одобрение местными бизнес-, политическими и журналистскими информационными элитами, на почетные места были посажены такие уважаемые люди, как генерал Колин Пауэлл (Colin Powell), сенаторы Боб Доул (Bob Dole) и Чак Робб (Chuck Robb), Джордж Шульц (George Shultz), издатель газеты Washington Post Кэтрин Грэ-хэм (Katherine Graham), президент Совета Вашингтона по торговле Джон Тайдингс (John Tydings), мэр Вашингтона и представитель федерального округа Колумбия в Конгрессе Элеонора Холмс Нортон (Eleonor Holmes Norton).
Работа со СМИ, проводимая до и в течение «Недели открытия», включала:
§           распространение информационных пакетов и фотографий среди 300 репортеров печатных и электронных СМИ в период с июня 1997 г. до «Недели открытия»;
§           проведение около 40 предварительных посещений здания для заинтересованных журналистов;
§           распространение 15 новостных пресс-релизов за 8 месяцев;
§           организованные предварительные посещения здания для всех основных телеканалов (NBC, CBS, Fox, ABC, CNN) и журналистов, специализирующихся на архитектуре, из таких изданий, как Washington Post, New York Times, Chicago Tribune и Los Angeles Times;
§           свободный доступ для журналистов на все акции, проводившиеся в течение «Недели открытия». Благодаря этому каждое событие было освещено местными и специализированными СМИ;.
§           распространение смонтированных видеоматериалов и общенационального фоторелиза о бизнес-центре для повышения интереса к новому зданию; проведение брифингов накануне «Недели открытия» для журналистов, чтобы обеспечить положительное освещение церемонии открытия;
§           Распространение исследования, проведенного Советом Вашингтона по торговле, показывающего федеральный округ Колумбия как потенциальный центр международной торговли. Эта акция была приурочена к «Неделе открытия» для усиления экономической составляющей ключевых сообщений.

Оценка
§           Безупречно проведенная «Неделя открытия» подчеркнула будущее предназначение центра. Каждое событие, даже последние штрихи в отделке здания, было проведено и полном соответствии с ожиданиями. Эффектно поставленная церемония открытия была высоко оценена всеми участниками (включая президента Клинтона, госпожу Рейган, 1100 VIP-приглашенных, 70 дипломатов и представителей СМИ).
§           Благоприятное отношение к зданию со стороны государства и частных лиц. В течение всей кампании бесплатные экскурсии, архитектурные, бизнес- и торговые форумы были очень популярны. В целом посетители, федеральные и частные арендаторы восторженно отзывались о будущем Центре международной торговли.
§           Высокий уровень аренды здания до его открытия. К началу «Недели открытия» было заказано проведение более 500 мероприятий/конференций, 80% сдаваемых в аренду площадей и 50% площадей частных офисов были уже заняты. Одной из причин стали все более частые положительные отзывы в СМИ и поддержка со стороны населения.
§           Позитивное освещение в прессе. Большинство (75%) статей о мероприятиях «Недели открытия» и о самой церемонии включали фотографию, положительный заголовок и вводную часть, а также точный, гармоничный текст в духе ключевых посланий. Все упоминания о когда-то бушевавших вокруг здания спорах были либо в конце статьи, либо вообще опущены Ключевые сообщения, передаваемые журналистам («экономическая/торговая выгода, прекрасная архитектура, подобающая дань уважения президенту Рейгану»), появлялись в трех из четырех статей. Ни в одном из сообщений не затрагивался вопрос о стоимости какой-либо акции «Недели открытия». В итоге освещение проекта в СМИ оказалось более чем благоприятным. Например, заголовок газеты Washington Times в июне 1997 г. гласил «Банкетный зал в 270 миллионов долларов почти готов» Через год после проведения кампании тон явно сменился «Памятник Рейгану, невиданные размеры здания соответствуют его достижениям». Помимо этого, был обеспечен выход восторженных отзывов о новом здании в рубриках об архитектуре таких газет, как New York Times, Washington Post и Chicago Times
§           Расширенное освещение в СМИ. До проведения «Недели открытия» было размещено около 200 положительных материалов, хотя широкое освещение в СМИ и ожидалось, основной задачей при этом было представить изображение здания в выгодном свете. Это удалось сделать на всех телеканалах (CBS, NBC, Fox, CNN, MSNBC) Кроме того, был организован прямой эфир на канале C-Span. Информация о мероприятиях «Недели открытия» выходило как новость дня в утренних, обеденных и вечерних выпусках новостей на местных телеканалах. Специально подготовленные видеоматериалы были переданы по 60 телеканалам по всей стране, а также по телеканалам Японии и Германии. Общее число размещений в общенациональных и местных печатных СМИ после «Недели открытия» составило 900 (общий тираж — 85 млн. экз.). Все это сделало здание Рейгана самым часто показываемым зданием Америки в течение всей памятной недели.
§           Ситуация год спустя. Через год после торжественного открытия о Бизнес-центре по-прежнему появляются восторженные отзывы. Сегодня это «обязательная» достопримечательность для туристов, популярное место проведения специальных событий, где нет пустующих офисов, а также «бриллиант архитектурной короны» делового центра Вашингтона.
в начало

4. 50 лет ВВС США

Министерство военно-воздушных сил США
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г

Обзор

Впервые за 108-летнюю историю «Турнира роз» (Tournament of Roses) гвоздь «Парада роз» (Rose Parade) был без роз и не выруливал по взлетной полосе. Он возник из воздуха. Когда в небе появился новейший американский бомбардировщик В-2 (В-2 Stealth Bomber), он сразу снял с себя завесу секретности перед многонациональной 400-миллионной аудиторией, наблюдавшей за ходом парада. Этот полет бомбардировщика В-2 ВВС США был частью масштабной акции по привлечению внимания американцев к празднованию 50-летия ВВС США, а также по повышению уровня информированности американцев о национальных военно-воздушных силах. Участие авиации в «Турнире роз» придало ему элемент зрелищности, а нетрадиционный подход привлек внимание американцев к основным мероприятиям празднования 50-летнего юбилея ВВС.

Исследование
Традиционно «Парад роз» и футбольные матчи собирают очень большие аудитории. Согласно опросам, проведенным компанией Nielsen, в 1999 г. рейтинг популярности этого парада был на отметке 22,6 (51% симпатий зрителей). Вместе со специальными телерадиопрограммами «Грядущие розы» (Coming Up Roses) и «Парад: обратный отсчет» (The Parade Countdown), выходящими на каналах CBS и KTLA-TV, общий рейтинг популярности был на отметке 28,8 (65% зрителей). В 1996 г. рейтинг популярности игры в Розовый мяч (одно из мероприятий парада) был на отметке 19,2 (33% зрителей).
«Парад роз» — вполне самоокупаемое мероприятие, так как погода в это время года благоприятствует его необычайно высокой популярности в СМИ. В 1996 г. 16 телевизионных каналов, 9 радиостанций, 24 газеты, 10 журналов, 11 телеграфных агентств освещали парад в своих материалах. Вот почему было принято решение сосредоточиться на «Параде роз» и телепрограммах о нем.
Пресса уже не раз положительно отзывалась о полетах самолетов во время футбольных матчей; тем не менее этот полет во время проведения парада должен был стать первым в истории. Согласно подсчетам института Гэллапа, две трети американцев (66%) по-прежнему «полностью» и «вполне» доверяют американским ВВС. Вот почему было сделано заключение, что полет самолета в небе над парадом будет воспринят положительно.
Согласно статистике, корпорация Northrop Grumman, выпускающая бомбардировщик В-2, и корпорация McDonnell-Douglas, производящая транспортный самолет С-17 «Глобмастер» («Globe-master»), являются основными работодателями в штате Калифорния, и проект участия этих самолетов в параде был одобрен местным населением.
Используя системный подход при разработке наибольшего количества эффективных программ, были собраны и изучены материалы предыдущих рекламных кампаний. По результатам нескольких командировок в Калифорнию был разработан и рекомендован организаторам парада ряд дополнительных шагов, способных привлечь внимание аудитории. Они включали участие сводного хора ВВС, исполняющего гимн Америки, и солдат почетного караула, десантирование бойцов спецподразделений, посещение торжеств представителями командования, проведение предматчевой жеребьевки с официальной символикой ВВС, выпуск сообщений и видеоматериалов для расположенного на стадионе огромного телеэкрана. В ходе командировок удалось установить, что организаторы мероприятия будут рады сотрудничеству с рекламным агентством, выражая готовность снабжать его сообщениями о грядущем матче, статьями и фотоматериалами для изданий Tournament Times и Rose Bowl Gameday.
Первичное исследование, проведенное по материалам командировок в Пасадену, показало, что СМИ больше всего интересует начало парада. Так, наибольшее внимание пресса уделяет построению участников в его начале. Полет самолета В-2 будет наиболее эффектным в момент прохождения сводного оркестра ВВС перед трибуной с американскими и зарубежными тележурналистами. Фактор времени является основным для телерепортажей с места события. Шествие оркестра во главе всей колонны могло сохранить максимальный контроль над ходом мероприятия. Было решено, что полет бомбардировщика В-2 эффектно ознаменует начало торжеств.

Планирование
В основу практической реализации акции «Роза-невидимка» (Stealth Rose) были положены две стратегии.
§           Стратегический план, разработанный Службой общественных связей в 1996 г., который акцентировал внимание на «новом смелом и новаторском подходе при реализации с упором на креативный элемент, инновацию, поиск новых способов популяризации ВВС США».
§           План празднования 50-летия ВВС предусматривал выпуск информационных сообщений и отвечал за коммуникацию. План практической реализации проекта четко обозначал приоритеты, обрисовывал общее положение дел, предлагал стратегию действий и варианты ключевых сообщений и каналов финансирования. Ставилась цель приурочить «Турнир роз» к 50-летнему юбилею ВВС США и реализовать две основополагающие идеи: «Технологии будущего уже сегодня» (Tommorrow's Technology Today) (показ самолета В-2) и «Гордость и профессия» (Proud and Professional) (представленная сводным оркестром ВВС). Секретариат Службы общественных связей Пентагона руководил всеми мероприятиями по планированию. Для слаженного сотрудничества с организаторами парада и в целях соблюдения технических деталей мероприятия к работе были привлечены офицер ВВС — специалист по PR с базы ВВС в Пасадене и офицер части материально-технического обеспечения по обслуживанию самолета В-2 с базы ВВС Whiteman (штат Миссури).  При планировании мероприятия были задействованы штатные должностные лица организационного комитета парада, компания, с которой был заключен контракт на изготовление видеоматериалов, полиция Пасадены и сотрудники местной администрации. Был момент, когда дальнейшее сотрудничество оказалось под угрозой, поскольку компания — производитель видеоматериалов, — руководствуясь в своей работе принципом «сети», предложила распространять видеоматериалы ВВС США на «вторичных» рынках. Безопасность была превыше всего. Чтобы избежать разногласий по поводу технических аспектов полета самолета, работа велась в тесном сотрудничестве с военной полицией Пасадены. Более того, поли­ция всячески содействовала организаторам мероприятия: например, была организована плановая встреча, на которой телевизионным продюсерам, освещающим ход парада, разъяснялись основные аспекты безопасности и секретности. PR-агентство использовало эту возможность для встречи и налаживания деловых контактов с 10 разными продюсерами, представляющими, например, такие каналы, как CBS (выпускающий передачу «Грядущие розы») и KTLA-TV (программа «Парад: обратный отчет»). К самолету В-2 люди проявляли позитивный и постоянно растущий интерес.

Реализация
§           Секретарь и заместитель начальника кадровой службы ВВС прибыли в Пасадену за 2 дня до начала парада для того, чтобы давать интервью и участвовать в официальных мероприятиях. Начиная с 27 декабря уже вовсю работала Служба общественных связей ВВС США, сотрудники которой снабжали прессу необходимой информацией, отвечали на вопросы СМИ, давали интервью на радио и телевидении, согласовывали ход мероприятий парада с полицией и организаторами. В программе канала CBS «Грядущие розы», вышедшей 30 декабря, были показаны предоставленные PR-агентством материалы об основных событиях в истории ВВС США и вкладе этого вида вооруженных сил в процветание американской нации.
§           Колоссальная работа, проделанная до начала парада каналом KTLA-TV (самый популярный местный канал), который периодически показывал репортажи о полетах В-2, способствовала информированию общественности и положительному восприятию события. За несколько дней до Нового года некоторые газеты сообщили о готовящемся полете. Главные действующие лица — секретарь, заместитель командующего ВВС, пилот самолета, офицер службы PR — были все время в центре внимания прессы.
§           Эффект от появления в небе над парадом самолета В-2 превзошел все ожидания. Как и было запланировано, самолет появился на западе как раз в тот момент, когда оркестр ВВС проходил мимо ложи для прессы, неся знамя 50-летнего юбилея ВВС США.
§           О зрелищности начала парада говорит тот факт, что более чем миллионная толпа зрителей от восторга вскочила со своих мест. Это всеобщее воодушевление было передано в прямом эфире канала ABC, NBC, CBS, UNIVISION и другими СМИ. Примерно 400 млн. телезрителей увидели репортажи о военнослужащих и технике ВВС США.

Оценка
Следующие высказывания свидетельствуют о беспрецедентном восприятии этого события.
«Бомбардировщик В-2 Stealth — гвоздь программы», — так была озаглавлена одна из статей на первой полосе газеты The Los Angeles Times. «Потрясающий PR-ход... отвлек внимание от остального шоу... не идет ни в какое сравнение с 56 движущимися платформами».
«Мурашки бегут по коже... Зрители невероятно возбуждены... Так проходит празднование 50-летнего юбилея ВВС», — говорил диктор телекомпании KTLA-TV Боб Юбанкс (Bob Eubanks).
«Невероятный полет... Самый классный способ ознаменовать начало Турнира... Боже! Люди теряют самообладание!», — говорила ведущая телекомпании NBS Жизель Фернандес (Giselle Fernandez).
Репортажи о праздновании 50-летнего юбилея ВВС США были постоянно в центре внимания в связи с полетом В-2 и «Парадом роз». Материалы о ВВС США многократно транслировались по радио и телевидению. Службе общественных связей ВВС удалось вызвать интерес и привлечь внимание публики. Каждая американская семья могла увидеть репортажи о полете В-2 по четырем каналам телевидения. Полет длился не более одной минуты, но все четыре национальных канала более детально освещали это событие, показывая различные материалы о самолете В-2, отснятые до парада. В общей сложности репортажи о ВВС заняли около 60 мин. всего эфирного времени. Кроме того, в местных газетах печаталось много рассказов и фотоматериалов положительного содержания, и долгое время после парада эта тема была в центре внимания. Один пятилетний мальчик, увидев самолет в небе, воскликнул: «Теперь я знаю, кем стану, когда вырасту!» (Los Angeles Times от 2 января 1997 г.). Одна из самых популярных шоу-программ телеканала PBS «В гости с Хьюлом Хаузером» мгновенно воспользовалась подвернувшейся возможностью. В начале февраля 1997 г. была отснята программа, в которой после показа репортажа о полете В-2 в небе над парадом ее ведущий, вдохновленный увиденным, поведал зрителям много нового об этом самолете. Даже по прошествии нескольких недель после парада в местные газеты шли потоки и писем. В рубрике «Письма в редакцию» одного из выпусков газеты Los Angeles Times содержалось восклицание: «21 миллиард долларов! Оправдано до последнего цента! Отдам все, чтобы еще раз это увидеть!»
В организации «Парада роз» участвовали и другие, но только ВВС США удалось создать чувство напряженного ожидания и сделать из шоу «конфетку». По данным компании Nielsen, популярность парада превзошла все запланированные показатели. Цель — рассказать об американской авиатехнике и профессионализме муж­чин и женщин, служащих в ВВС США, — была достигнута, а план кампании успешно перевыполнен!
в начало

5. Олимпийский салют Coca Cola народному искусству

Компания Coca Cola
Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г

Общий обзор
От своей традиционной рельефной бутылки компания Coca Cola отошла в 1970—1980-х г.г., когда на рынке стала завоевывать позиции упаковка большего размера, как правило, с ровными стенками. Все изменилось в 1994 г., когда с появлением новой технологии, позволившей производить пластиковую рельефную упаковку, компания вновь начала активно использовать рельефную бутылку для того, чтобы четко подчеркнуть отличие своего напитка от всех других безалкогольных напитков.
Для поддержки всемирной инициативы по использованию рельефных бутылок маркетинговую команду Coca Cola из шести человек попросили разработать и осуществить программу, нацеленную на потребителей всех возрастов, представляющих различные культуры и стили жизни.

Исследование
Формальное исследование потребителей подтвердило, что ничто так не соответствует образу Coca Cola, как рельефная бутылка. Это исследование показало, однако, что компании следует не только подчеркивать «рациональные» преимущества бутылки (удобно нести, легкая и т.д.), но и снова оживить «эмоциональную» связь с потребителем через упаковку. Ему надо было напомнить, почему рельефная бутылка действительно является особенной. Вдобавок к этой проблеме многим молодым людям не доводилось покупать рельефную бутылку, и форма имела для них меньшее значение.
Исследование также показало, что многие люди считают рельефную бутылку эстетически привлекательной, своего рода произведением народного искусства. И действительно, художники, в том числе Говард Финстер (Howard Fmster) из штата Джорджия, постоянно использовали бутылку в своих работах. Эксперты в области живописи подтвердили, что форма этой бутылки имеет глубокие корни в традиционном народном искусстве и подобные формы существуют в традициях почти каждой мировой культуры.

Планирование
Отталкиваясь от этого исследования, маркетинговая команда создала единственную в своем роде экспозицию, базирующуюся на традициях народного искусства, с использованием рельефной бутылки в качестве общего элемента. У проекта «Олимпийский салют Coca Cola народному искусству», проходившего на фоне глобального мирового спортивного события — столетия Олимпийских игр в 1996 г. — были следующие цели:
§           ясно сообщать, что Coca Cola — это особый и непохожий на другие прохладительный напиток («Только Coca Cola!»,
§           закрепить положение, при котором Coca Cola является обязательной частью окружающей повседневной жизни;
§           создать чувство «собственника» рельефной бутылки среди потребителей.
В основе лежит послание: «Ничто так не соответствует сущности и духу Coca Cola, как рельефная бутылка, и ничто так не соответствует сущности и духу народа, как его традиционное искусство».
Присоединиться к проекту предложили странам, участвующим в Олимпиаде. Дополнительную информацию запросили у представительств компании Coca Cola, проект был усовершенствован, было разработано подробное описание, чтобы убедить коллег в других странах принять участие в программе.
По замыслу, каждая страна-участница определяла собственный подход к созданию скульптуры — одни назначали художников, другие проводили отборочные конкурсы, некоторые работали со школами и университетами. Художникам предоставлялась свобода придумывать дизайн, который наилучшим образом отражал бы местную культуру. Музей Американского фольклорного искусства помог отобрать для создания бутылок пять американских художников, которые представляли различные регионы страны и использовали разные средства художественного выражения.
Общий двухгодичный бюджет составил 400 тыс. долл., из которых 242 тыс. (60%) были истрачены на подготовку выставки и доставку, хранение и восстановление бутылок (за исключением расходов на художников и продвижение на международный рынок).
Маркетинговая команда координировала все аспекты программы. Пришлось решать тысячи проблем, связанных с логистикой, от транспортировки и восстановления бутылок до курирования самой выставки и подбора персонала.

Реализация
§           Результат превзошел все ожидания, так как фольклорные художники из 54 стран создали разноцветные, объемные бутылки (от 2 до 12 футов* в высоту) из местных материалов. Это были такие разные люди, как резчик по дереву из Белиза, изготовитель игрушек из Уругвая, школьный учитель с островов Фиджи, ирландская школьница, бывшая прислуга из Южной Африки и Финстер — вдохновитель программы.
§           На каждом рынке была проведена локальная PR-кампания, чтобы привлечь внимание к участию в программе. Были испробованы разнообразные подходы, включая церемонии первого показа с участием глав государств, конкурсы с всенародным голосованием, мероприятия, приуроченные к отправке экспоната, выставки в торговых центрах и местах скопления людей.
§           В знак признания их усилий все художники, принявшие участие, были награждены «золотыми» медалями, похожими на олимпийские, что усилило ощущение духа Олимпийских игр.
§           Многоуровневый подход к PR включал первый показ бутылки Финстера в народном стиле на выставке в Музее искусств Атланты и дополнительные занятия в студиях, где 3000 детей украшали 20-унциевые** рельефные бутылки; рассылку рекламных сувениров, состоящих из забавной открытки и кисти с автографом Финстера в пластиковой рельефной бутылке; отдельные рекламные акции в родных городах художников, представляющих США; периодический показ новых бутылок на веб-сайте компании Coca Cola и другие мероприятия.
§           Телевизионным компаниям по всему миру были предоставлены видеоматериалы об изготовлении бутылок, снятые в Китае, Южной Африке, Уругвае и других странах. Кроме того, для сотрудников штаб-квартиры компании в Атланте в течение одного месяца был проведен предварительный показ 15 бутылок, во время которого художники из Бразилии создали свою новую бутылку.
§           Сохранение объективного тона в подготавливаемых материалах подпитывало «чувство открытия». Увязывание культурных образов с коммерческим продуктом требовало особой осторожности в PR-подходах. Было важно, чтобы «искусство говорило само за себя».
§           Во время Олимпийских игр коллекция бутылок была выставлена для бесплатного обозрения. Выставка размещалась в историческом здании товарной железнодорожной станции (Georgia Freight Depot) вместе с центром компании по торговле олимпийскими значками. Два американских художника создавали свои бутылки во время 22-дневной выставки, с тем чтобы пробудить интерес СМИ и оправдать зрительские ожидания.
§           Упаковка из шести бутылок в фольклорном стиле, размещенная в зале прилета международного аэропорта Атланты, приветствовала тысячи гостей Олимпиады, чтобы они чувствовали себя «как дома».

Оценка и анализ
§           Для высшего руководства и наших зарубежных коллег был подготовлен отчет, который включал: 1) обзор результатов репрезентативной выборки 500 тыс. потребителей, посетивших выставку; 2) результаты исследования, Проведенного среди зарубежных менеджеров с целью определить значение проекта для их рынка и их оценку корпоративной PR-поддержки; З) глобальное освещение в СМИ по странам.
§           После положительных отзывов во время Олимпиады в 1997 г. бутылки были отправлены в мировое турне по 10 европейским странам. В течение турне планировалось создание новых бутылок для постоянной коллекции, которая и дальше будет расширяться.
§           Изображения бутылок в фольклорном стиле были использованы в телевизионной рекламе, в памятных подарках, врученных известным американцам, и в полугодовом отчете компании перед владельцами акций. Успех выставки привел также к выпуску линии лицензионных коллекционных сувениров.
§           В целом было подтверждено размещение 1228 публикаций в мировых СМИ, что принесло 2,1 млрд. медиа-контактов. Особенно широкое освещение было получено в Китае, Индии и на дру­гих развивающихся рынках, ключевых для компании.
§           Медиа-освещение в США включало Associated Press, USA Today, NBC Today Show и другие издания и телеканалы. Проект оказался настолько успешно связан с задачей укрепления брэнда, выделения индивидуальности Coca Cola, что маркетинговую команду попросили подготовить подробное исследование для менеджеров по маркетингу компании во всем мире.